GABS Project Manager

“Ya que estamos…” Probablemente sea una de las frases más caras de una obra.

“Ya que estamos, cambiamos también esta puerta.”
“Ya que estamos, ponemos un suelo mejor.”
“Ya que estamos, llevamos iluminación hasta aquí.”
“Ya que estamos, hacemos también este armario.”

Y lo curioso es que cada propuesta, por separado, puede ser perfectamente razonable. El problema aparece cuando nadie vuelve a mirar el conjunto.

Imaginemos una reforma de 80.000 €.

Cinco decisiones adicionales de apenas un 1% del presupuesto parecen pequeñas cuando se toman por separado, pero juntas son otros 4.000 €. Y no necesariamente afectan solo al dinero. Algunas pueden añadir trabajos, modificar pedidos o consumir parte del margen de tiempo que teníamos.

Una función importante del Project Manager es llevar una especie de memoria del proyecto: ¿Qué quería conseguir el propietario?, ¿Cuál era el presupuesto?, ¿Qué era prioritario?, ¿Qué margen habíamos reservado?

Cuando aparece un “ya que estamos”, no se trata de contestar automáticamente que no, sino de poder decir: “Podemos hacerlo. Pero veamos qué representa dentro del proyecto completo y decidamos si sigue valiendo la pena.”

Porque una obra puede mejorar con algunos cambios, pero que al final, lo que importa es que siga siendo la obra que el propietario decidió hacer, y no la suma accidental de veinte buenos “ya que estamos”.

En una obra puede ocurrir algo curioso: todos hicieron bien su trabajo… y aun así tenemos un problema.

El carpintero dejó exactamente la medida que figuraba en su documentación, el electricista colocó la toma donde se le indicó, el proveedor entregó el equipo que se había pedido. Y cuando llega el momento de montar todo… no encaja.

¿Quién se equivocó? A veces, nadie.

El problema puede estar en algo bastante más sencillo: cada uno trabajó correctamente con su información, pero nadie comprobó a tiempo cómo encajaban todas esas partes entre sí.

Ahí hay una tarea muy importante del Project Manager.

No solamente seguir a cada proveedor por separado, sino mirar los puntos donde el trabajo de uno se encuentra con el del siguiente: medidas, alturas, huecos, conexiones, fechas, requisitos de instalación. Porque comprobar cinco trabajos individualmente no garantiza que los cinco funcionen juntos. Y cuando esa incompatibilidad se descubre al final, normalmente ya no estamos discutiendo quién tenía razón. Estamos calculando qué hay que desmontar, quién tiene que volver y cuánto tiempo hemos perdido.

En Project Management, muchas veces el problema no está dentro de una tarea, está justo en la unión entre dos.

“Si quitamos esto, nos ahorramos 1.500 €”

Leído así, puede ser una buena decisión, pero antes de quitar una partida de una obra, como Project Manager haría una cuenta un poco más larga.

Supongamos que eliminarla reduce hoy el presupuesto en 1.500 €, pero a continuación deberíamos preguntarnos, ¿Qué costaría hacer exactamente lo mismo dentro de dos años?.

Porque ahora contamos con una ventaja que luego no tendremos; tenemos la pared abierta, el electricista en obra, el suelo sin terminar y al pintor programado.

Dentro de dos años implica volver a llamar a varios profesionales, proteger la vivienda, desmontar, abrir, ejecutar, cerrar, pintar y limpiar. Aquellos 1.500 € que eliminamos hoy podrían convertirse en 3.000 € mañana.

No significa que haya que hacerlo todo “ya que estamos”; al contrario, significa lo que podemos eliminar sin consecuencias, lo que podemos dejar preparado para el futuro, y lo que resulta mucho más eficiente ejecutar aprovechando que la obra ya está abierta.

Ahí también hay gestión de costes, porque bajar el presupuesto de una obra no consiste simplemente en tachar partidas. A veces ahorrar es gastar menos. Y otras veces es gastar una sola vez.

Buen comienzo de semana.

“¿Quién quedó en averiguarlo?” Una frase bastante peligrosa en una obra.

El martes aparece una duda sobre una medida. Alguien dice “Lo consultamos.” Perfecto.

El problema llega el viernes cuando nadie recuerda quién debía consultarlo, a quién, ni cuándo necesitábamos la respuesta.
Y mientras tanto la obra siguió avanzando.

Como Project Manager, una de las cosas más sencillas que hago después de una reunión es convertir esos temas abiertos en algo mucho más concreto:
Qué hay que resolver.
Quién se ocupa.
Para cuándo necesitamos la respuesta.

Nada sofisticado, pero hay una diferencia enorme entre “Hay que confirmar el modelo de la mampara” y “Carlos confirma con el proveedor el modelo de la mampara antes del miércoles, porque el jueves necesitamos cerrar las medidas.”

En una obra no todo se puede resolver en el momento. Lo importante es que aquello que queda pendiente no quede también sin dueño y sin fecha.

Muchas veces gestionar un proyecto consiste precisamente en eso, que las pequeñas cosas no desaparezcan entre las cosas grandes.

Buen viernes y buen fin de semana.

Hay decisiones de obra que no tienen fecha, hasta que ya es tarde.

“Todavía tenemos tiempo para elegirlo.” Puede ser.

Pero una de las cosas que intento saber como Project Manager es ¿Hasta cuándo tenemos realmente tiempo?

Porque elegir una puerta hoy o dentro de tres semanas puede parecer exactamente la misma decisión, hasta que descubres que tiene cuatro semanas de fabricación. O que el instalador necesita conocer antes las medidas definitivas. O que otro trabajo no puede cerrarse hasta saber qué modelo se colocará.

Ahí aparece una fecha que normalmente no vemos en ningún calendario: el último día en que podemos tomar una decisión sin afectar a la obra. Y esa fecha puede ser bastante anterior al día en que necesitamos físicamente el material.

Por eso una parte de gestionar una obra consiste en mirar hacia adelante y decirle al propietario: “Esto no tienes que decidirlo hoy porque vayamos a instalarlo mañana. Tienes que decidirlo hoy para que dentro de un mes se pueda instalar cuando y cómo corresponde.”

El trabajo de un Project Manager no es solamente controlar lo que está ocurriendo. También es intentar que las decisiones de la semana que viene no se conviertan en los problemas del mes siguiente.

“Solo quiero mover esa puerta medio metro”

Parece un cambio pequeño y técnicamente puede ser perfectamente posible.

Pero antes de decir cuánto cuesta mover una puerta, un Project Manager debería hacer otra cosa: mirar qué más se mueve con ella.
Porque detrás puede haber un interruptor que habrá que desplazar, o un rodapié que habrá que modificar. Un suelo ya colocado que quizá necesite reparación, quizás una pared que habrá que rehacer y pintar. A la par, un pedido de carpintería que puede estar ya fabricándose. Y posiblemente algún trabajo posterior cuya fecha también cambie.

Entonces, el coste de aquella decisión no es necesariamente: mover una puerta = X €

La cuenta correcta es más parecida a: puerta + electricidad + albañilería + pintura + materiales + tiempo + trabajos afectados.
Esto no significa que el cambio no deba hacerse, porque puede valer absolutamente la pena.

Pero una de las funciones del Project Manager es conseguir que el propietario conozca el coste y las consecuencias completas de una decisión antes de tomarla, no cuando empiezan a llegar las facturas.

En una obra, las partidas aparecen separadas en el presupuesto. En la realidad, casi nunca trabajan separadas.

GABS Project Manager Representación técnica independiente para propietarios en reformas u obra nueva.
Control de presupuestos, validación de pagos y seguimiento durante la obra.

“Son solo tres días de retraso”

Puede ser, pero en una obra yo no miraría solamente esos tres días.
Supongamos que la carpintería debía terminar el miércoles y terminará el lunes siguiente.
La primera cuenta es sencilla: 4 días de retraso.
La segunda es la que realmente importa: ¿qué había programado después?

Quizá el pintor debía entrar el jueves.
Después estaba prevista la instalación de mecanismos eléctricos.
Luego los repasos.
Después la limpieza final.
Y finalmente la entrega.

Entonces esos cuatro días pueden quedarse en cuatro o convertirse en ocho, diez o más si los siguientes gremios ya tienen otros trabajos programados y no pueden simplemente desplazar su agenda.

Ahí está una parte importante del trabajo de un Project Manager.

Cuando una actividad se mueve, no basta con cambiar una fecha en el calendario. Hay que mirar qué actividades dependen de ella, a quién afecta, qué recursos hay que reprogramar y qué podemos reorganizar para que esos cuatro días no recorran toda la obra hasta la fecha de entrega.

Un retraso se mide en días, pero su impacto se mide en todo lo que mueve detrás.

“Ya está prácticamente terminada”. Esa es una frase que conviene tomar con cierta cautela en una obra.

Paredes pintadas, suelo colocado, cocina montada, baños casi listos…visualmente puedes tener la sensación de que queda un 10%.

Pero ese último 10% no necesariamente representa el 10% del trabajo ni, mucho menos, el 10% del tiempo.

Todavía pueden faltar mecanismos eléctricos, remates de carpintería, siliconas, ajustes de puertas, pruebas, pequeños repasos, limpieza, documentación, corrección de defectos, etc. Y muchos de esos trabajos dependen de personas diferentes.

Y en ese momento es donde aparece una pequeña trampa matemática: 90% terminado + 10% pendiente no significa necesariamente que falte el 10% del plazo.

Por eso, cuando una obra parece estar “casi terminada”, yo dejaría de preguntar cuánto falta en porcentaje y preguntaría algo mucho más concreto: ¿Qué cosas faltan exactamente, quién tiene que hacer cada una y cuándo?

Una lista de 15 trabajos pendientes dice bastante más que un “estamos al 90%”. En una obra, los últimos metros también cuentan. Y a veces son los que más paciencia necesitan.

Buen comienzo de semana!

Antes de dar por terminada tu reforma, visítala de noche

Durante una obra solemos visitar la vivienda de día. Hay luz natural, puertas abiertas, operarios entrando y saliendo y, muchas veces, iluminación provisional.

Pero esa no es necesariamente la casa en la que vas a vivir.

Antes de dar una reforma por terminada, si puedes, haz una visita cuando haya oscurecido. Enciende solamente las luces que vas a utilizar normalmente. Mira la cocina mientras preparas algo sobre la encimera, siéntate donde estará el sofá, ponte frente al espejo del baño, recorre el pasillo, abre un armario. Y fíjate en algo muy sencillo: ¿La luz está donde realmente la necesitas?

Una zona de trabajo puede quedar en sombra. Una lámpara puede producir reflejos incómodos. Un punto de luz puede resultar insuficiente cuando desaparece la luz natural.

Muchas de estas cosas no se descubren mirando un plano, se descubren usando el espacio.

Y si todavía quedan pequeños ajustes por hacer, es bastante mejor descubrirlos antes de que todo el mundo dé la obra por terminada.

Buen fin de semana.

“Está bien hecho” no siempre significa “está bien”

Una puerta perfectamente instalada o un suelo impecablemente colocado. Una grifería que funciona de maravilla.

Todo puede estar técnicamente bien ejecutado y, sin embargo, haber un problema, que no es exactamente lo que estaba previsto.
Otro modelo. Otro acabado. Una medida diferente. Un elemento colocado en una posición distinta de la acordada. Y cuanto mejor ejecutado esté, más incómodo resulta plantearlo después.

Por eso hay una comprobación que conviene hacer antes de instalar, no cuando todo está terminado, ¿Esto que vamos a colocar es exactamente lo que aprobamos? Se debe verificar el modelo, referencia, medida, color, acabado y ubicación.

Parece una comprobación pequeña.

Pero desmontar algo perfectamente instalado porque nunca debió instalarse ahí , o porque no era ese modelo, es una manera bastante absurda de gastar tiempo y dinero.

En una obra no solo hay que controlar cómo se hacen las cosas; también hay que comprobar que se estén haciendo las cosas correctas.