OSM - Open Source Management

Quando un socio vuole andare in una direzione e l'altro non è convinto, la tentazione è dire: non mi torna, ma facciamolo lo stesso. È il modo più rapido per avviare una società già costruita su un compromesso.

Le strade reali sono tre. Accettare di fare qualcosa che in cuor proprio non si farebbe. Trovare un accordo vero, influenzando l'altro con argomenti. Oppure prendere ognuno la propria strada. La prima sembra la più comoda, ma è quella che presenta il conto più alto.

Qualcuno entra in ufficio e parla male di un collega. Sembra una chiacchiera innocua, ma è il momento esatto in cui il gossip entra in azienda. E se chi lo riceve si limita ad ascoltare, ne diventa complice senza accorgersene.

C'è un solo modo per fermarlo: un ultimatum. O quella persona va a parlare direttamente con il collega e risolve la situazione, oppure glielo si dice al posto suo. Il gossip ricevuto e non gestito non sparisce: lo si subisce.

In questo momento, mentre si gestisce la PEC, si risponde alle mail e si spegne l'ennesimo incendio operativo, l'azienda sta perdendo clienti. Non è una possibilità, è una certezza. Senza qualcuno che ogni giorno ha il cappello del direttore vendite e pensa a come incrementare il business, la vendita viene sempre dopo, perché apparentemente non è mai urgente.

Un'azienda che fattura un milione per dieci anni consecutivi non sta crescendo, sta sopravvivendo. E nel mercato di oggi, chi non cresce sta già arretrando.

Il denaro è una conseguenza, non un motivo sufficiente per andare avanti nei momenti difficili. Chi ha solo i soldi come motore si trova sempre a spostare l'asticella più in alto senza mai sentirsi abbastanza. Diecimila non bastano, poi neanche ventimila, e la motivazione si svuota senza che nessun risultato riesca a riempirla davvero.

Avere un motivo più alto, qualcosa che va oltre il guadagno immediato, è ciò che permette di reggere i tempi lunghi, i periodi di stallo e le fasi in cui i risultati tardano ad arrivare. Chi lo conosce ha una riserva di energia che gli altri non hanno.

Quasi tutti i direttori commerciali, se potessero cambiare una cosa nella propria rete vendita con una bacchetta magica, rimetterebbero dentro la fame. Non più tecnica, non più prodotti, non più strumenti. La fame. Quella spinta viscerale che spinge a cercare, a insistere e a non arrendersi quando le cose si fanno difficili.

Un venditore competente ma sazio ottiene risultati ordinari. Uno affamato con meno tecnica spesso lo supera, perché la motivazione profonda compensa lacune che la formazione da sola non riesce a colmare.

Durante una selezione, parlare della propria azienda e aspettarsi entusiasmo in risposta non è recruiting, è una presentazione a senso unico. Chi dice sì a tutto durante il colloquio spesso lo fa per compiacere, non perché sia davvero allineato. E due o tre mesi dopo si riparte da zero.

Chi seleziona bene fa domande, ascolta e si interessa davvero alla persona che ha davanti. Non perché sia più gentile, ma perché è l'unico modo per capire se quella persona è quella giusta prima di investire tempo e risorse su di lei.

Ogni comportamento critico che viene tollerato senza essere affrontato smette di essere un'eccezione e diventa uno standard implicito. Il team osserva, registra e adatta il proprio comportamento di conseguenza. Chi crea tensione o manca di rispetto e non viene corretto riceve un segnale chiaro: può continuare.

Intervenire non è un atto ostile verso la persona, è un atto di rispetto verso tutto il gruppo. Chi lavora bene ha diritto a essere protetto da chi abbassa il livello, e quella protezione è responsabilità di chi guida.

Non è solo ciò che dici, ma come lo dici. Un messaggio senza emozione, senza intenzione e senza convinzione non arriva. Può essere corretto nei contenuti, ma se manca energia non genera movimento.

La comunicazione efficace ha sempre due parti: chi manda il messaggio e chi lo riceve. E non finisce quando hai parlato. Finisce quando dall’altra parte arriva un vero feedback, quando capisci che il messaggio è stato ricevuto, compreso e fatto proprio.

Parlare non basta. Serve convinzione. E serve una risposta che ti confermi che ciò che hai detto ha davvero prodotto un effetto.

Produzione, operations, amministrazione. tutto esiste perché prima c'è stata una vendita. Quando si inizia a frenare i venditori per gestire il carico di lavoro, si sta risolvendo il problema sbagliato.

È molto più sano organizzare l'abbondanza che gestire la scarsità.
Chi guida un'azienda deve proteggere il flusso commerciale anche nei momenti di maggiore pressione operativa.

Fermare le vendite per respirare è una scorciatoia che nel tempo costa molto più di quanto faccia risparmiare.

Spesso l’errore è partire dal voler creare denaro. Il denaro, in realtà, è sempre una conseguenza. Arriva dopo che qualcosa è stato fatto bene, non prima.

Una delle vere leve è la capacità di attrarre le persone migliori. Con persone forti si costruiscono esperienze di valore per i clienti, e quando l’esperienza è alta, il pagamento non è mai un problema.