Radu Mihail

Europa nu duce lipsă de ambiție. Dar mă întreb din ce în ce mai des dacă reflexele noastre naționale nu funcționează ca o frână de mână ruginită — nu oprește mașina complet, dar o încetinește suficient cât să pierdem cursa.

Am scris un text scurt despre spațiu, despre start-up-uri franceze, despre un proiect european de 100 de miliarde de euro — și, până la urmă, despre brutăria din orășelul meu.

Pentru că a gândi european nu înseamnă neapărat strategii mărețe. Uneori înseamnă doar să te întrebi cine sunt, de fapt, clienții, partenerii și vecinii noștri.

(Link în primul comentariu)

Sorana Cîrstea a arătat, la ultimul ei US Open, ce înseamnă constanța - a pierdut doar in optimi la numărul 3 mondial. Dar tenisul din zilele astea mi-a dat și o lecție de management: echipa uneia dintre jucătoare (am aflat de la comentatorul britanic de la Eurosport), nu urmărește constant poziția in clasamentul mondial sau meciurile câștigate/pierdute. In schimb urmărește procentul de succes la primul serviciu. erorile neforțate, si toate acele lucruri pe care chiar le poate controla.
�Este diferența dintre a urmări rezultatul și a urmări ce faci ca să-l obții, in sport, într-o întreprindere sau in alt tip de organizație. Rezultatul se vede o dată pe lună. Munca se conduce zi de zi. Despre asta scriu în eseul de azi — îl găsiți în primul comentariu.

Acum un deceniu am stat într-o sală de bal din Paris și am ascultat un om care a citit un discurs monoton, timp de 45 de minute. Fără contact vizual, fără retorică. O singură idee, repetată 45 de minute: creează condițiile ca oamenii tăi să se dezvolte și rezultatele vin de la sine.
Era Kazuo Inamori, fondatorul Kyocera. O oră mai târziu, la aeroport, am auzit filozofia opusă — un manager la telefon, numindu-și proprii oameni "incapabili".
Un studiu McKinsey a pus de atunci date în spatele acestei diferențe. Companiile axate exclusiv pe performanță obțin rezultate bune, dar cu o risc mai mare sa piardă personal util. Cele care investesc și în oameni obțin rezultate similare — și rezistă mai bine atunci când apare un șoc.
Am scris despre asta ca eseu personal în 2015. Îl reiau azi, pentru că întrebarea rămâne valabilă și cred ca are mare importanta și la noi:
Compania ta din România, organizația românească unde lucrezi — cât de multă importanță acordă cu adevărat oamenilor care o compun?

Articolul complet - link in comentarii

Am urmărit săptămâna aceasta prima dezbatere a candidaților la prezidențiale în Franța. Șapte candidați, fiecare prezentând cu multă siguranță strategii și cifre pentru economie, apărare, sănătate, educație, energie — deși niciunul nu este expert în toate acestea.

În spatele fiecăruia se află o echipă care a construit programul și care va trebui să-l pună în practică. Publicul nu vede aproape niciodată această echipă.

Mi-am amintit de o experiență din perioada în care am fost activ în politica din România: am încercat atunci în partid un sistem prin care delegații votau nu doar candidatul la președinție, ci întreaga echipă de conducere propusă de candidatul la președinția organizației. Sistemul nu era perfect, dar oferea o imagine mult mai clară despre competențele și principiile celui care urma să conducă — dincolo de discursul perfect și de prezența scenică.

Cred că întrebarea rămâne valabilă oriunde sunt selecționați lideri — într-un partid, într-un sindicat, într-o companie: de ce judecăm numai persoana de la microfon?

Am scris despre asta pe blog — link în primul comentariu.

În 1985, eram trei adolescenți pe terasa semi-interzisă a unui bloc comunist din Constanța, chipurile ajutând un prieten să aibă grijă de porumbeii lui. Plictisit, adusesem cu mine un radiocasetofon.

Învârtind butonul de frecvențe pe FM în căutarea a ceva mai bun decât zgomotul de pe unde scurte, am prins un semnal care n-ar fi trebuit să ajungă până la noi: o reclamă turcească la bănci — „Akbank, Türkbank, Şekerbank" — urmată de vocea unui DJ care anunța albumul săptămânii, difuzat integral. Knee Deep in the Hoopla al trupei Starship, în stereo, traversând Marea Neagră, strecurându-se peste Cortina de Fier, de la un post FM dintr-un stat membru NATO către urechile unor copii din Pactul de la Varșovia.

Nu știam atunci că acea reclamă amuzantă era, de fapt, un semn discret al unei transformări mult mai ample: o Turcie aflată în tranziție, cu un general încă în fruntea statului, dar care începuse deja reforme economice profunde. O poveste care avea să rimeze, un deceniu mai târziu, cu propria noastră poveste.

Memory Props #2 a apărut pe The European Way — despre felul în care visul american (de atunci) a ajuns, din întâmplare, în stereo, la unii dintre noi.

Link la articol in comentarii.

Cu o săptămână înainte de „la rentrée" — revenirea francezilor la activitate după vacanța de vară — am scos din arhivă un text din vara lui 2014, scris chiar în ziua în care am părăsit ultimul job full-time într-o corporație, după aproape douăzeci de ani la Orange, Motorola și CGG.
Tot ce am trăit de atunci încoace nu a făcut decât să îmi confirme convingerea că o organizație este bună sau rea pe măsura oamenilor ce o alcătuiesc. De acolo pornește și poziția mea despre management și execuție. Textul integral, în comentarii.

Cuvântul „strategie" este unul de care am ajuns să mă feresc. Atât în afaceri, cât și în politică, l-am auzit de atâtea ori în atâtea discursuri sforăitoare, încât aproape că am devenit alergic la el. Mi-au trecut prin mâini multe cărți de strategie - de la manuale bine documentate ale școlilor de afaceri, pline de instrumente și sfaturi practice, până la volume de sute de pagini care promovau ultimul concept la modă inventat de vreun consultant in căutare de glorie.

Există un text pe care l-am descoperit și care mi-a ținut companie recent în drumurile solitare cu mașina: "Good Strategy, Bad Strategy" de Richard Rumelt. Poate pentru că el fiind inginer la origine, ca și mine, împărtășim o gândire "inginerească". Dar cred că reușește să facă lucrurile clare și simple pentru oricine:

- fă un diagnostic și identifică provocarea cu care te confrunți,
- definește „politica directoare", modul principal în care vei trata provocarea, apoi
- definește și pune în practică un set de acțiuni coerente pentru a-ți atinge obiectivele, respectând politica directoare

Ce a mai făcut Rumelt a fost să descrie și strategia proastă, oferindu-ne astfel tuturor satisfacția de a avea confirmarea că ceea ce ni s-a servit de atâtea ori, din partea atâtor "lideri" din mediul de afaceri și oameni politici pretențioși, era de fapt exact ceea ce părea a fi: doar vorbărie.

Dacă ar fi trebuit să aleg o singură carte de strategie de citit, aceasta ar fi cea pentru mine.

Am găsit argumente suplimentare privind importanta culturii manageriale. În interviul recent din WirtschaftsWoche pe care vi-l recomand, economistul german Matthias Sutter explică descoperirile sale: angajații care cooperează urcă mai repede în ierarhie, sunt remarcați mai des și câștigă mai mult decât colegii lor mai combativi, mai individualiști — exact opusul a ceea ce ne-ar sugera politicile de birou (și politica, în general). În echipele cu rețele de încredere mai dense găsim satisfacție mai mare și fluctuație de personal mai mică. Iar acest lucru se reflectă în performanța companiei, nu doar în starea de spirit a angajaților.

Două aspecte merită subliniate.

Întâi, liderii stabilesc norma prin propriul comportament, nu prin instrucțiuni. Iar așteptările privind colaborarea trebuie să fie explicite de la început, nu presupuse.

Apoi, încrederea este un factor esențial — între colegi și, și mai mult, între ei și manageri. Nu o încredere naivă, ci una care se câștigă și care se poate pierde ușor.

Unde se situează managementul și forța de muncă din România pe acest subiect? Care este experiența dumneavoastră?

Erfolgsfaktor Zusammenarbeit: „Kooperative Menschen steigen schneller auf“

De la conducător la manager: ce înseamnă să fii gospodar

Ieri am vorbit cu cineva alături de care am lucrat ani buni la construirea partidului nostru. Astăzi e primar al unei comune din sudul României — circa 4.500 de locuitori, activitate economică majoritar agricolă.

Am discutat despre cei doi ani de mandat de pânǎ acum. Ce a reieșit clar din prima: ceea ce face el zi de zi e management, nu politică.
Bineînțeles, își dorește un nou mandat. Dar asta e doar un efect secundar. Obiectivul real e să schimbe în bine viața oamenilor din comună — și chiar crede asta, nu e doar o vorbă.

Provocările lui sunt concrete: o echipă preluată în bună parte de la un fost adversar politic, finanțare pentru investiții majore în infrastructură, construirea încrederii cetățenilor. Abordarea lui, regulile simple pe care pur și simplu le aplică:

Flexibilitate. Realocă echipa în funcție de cm evoluează cererea.
Deschidere. Ușa lui e mereu deschisă pentru orice cetățean, și chiar analizează ce i se propune.

Apoi execută, pentru că are priorități clare. O direcție: proiecte de infrastructură cu finanțare reală în spate — fonduri europene și guvernamentale pentru apă, canalizare, gaz. Cealaltă: sprijin pentru principalii actori economici locali, micii producători de legume, care au nevoie de ajutor cu finanțarea bancară și dosarele de subvenții.

Și măsoară rezultatele cu mult înainte de alegeri: lungimea cozii la ghișeu, raportul dintre laude și nemulțumiri pe care le aude.

Nimic complicat. Dar tocmai asta îl diferențiază de mulți dintre omologii săi.

Vine din mediul privat — a condus o afacere, a lucrat cu clienți și furnizori, a făcut planuri și le-a dus la capăt. Pur și simplu a transpus această experiență. "Clienții" au devenit "beneficiari", dar tot conduce o organizație cu resurse, activități și rezultate așteptate — cu aceleași probleme de resurse umane, aceleași fricțiuni financiare și operaționale.

Limba română are un cuvânt pentru asta, de origine slavă: "gospodar". În Evul Mediu era un titlu de putere aproape absolută — "stăpân al pământului", titlu domnesc considerat a veni chiar de la Dumnezeu. De-a lungul secolelor, sensul s-a schimbat. Astăzi, potrivit DEX, înseamnă (aproximativ): "persoană care dovedește pricepere, chibzuială în conducerea unei gospodării, a unei instituții, organizații etc." Pe scurt, un bun manager.

Prietenul meu se potrivește cu această definiție modernă. Mulți alții încă trăiesc în sensul medieval — se văd mai degrabă oameni cu putere decât în slujba publicului. Am văzut același tipar și la unii "lideri" din mediul privat, de mai multe ori.

Sensul cuvântului a evoluat de-a lungul secolelor. Sunt convins că mulți dintre cei care astăzi se cred stăpâni pot face aceeași schimbare mult mai repede.

Prietenului meu: succes în continuare — și sper să te văd cu grijile unui al doilea mandat, pentru că ai ce trebuie ca să le rezolvi.

"Trăim într-un tărâm unde s*xul si groaza sunt noii Zei?". Cam așa se întrebau Frankie Goes to Hollywood (una dintre trupele mele favorite). Asta era acum patruzeci de ani, într-un deceniu zbuciumat, anii '80 marcați de crize diverse. Patruzeci de ani mai târziu, suntem copleșiți zilnic de povești de s*x și oroare, peste tot în jurul nostru.

Și totuși, există lucruri simple, firești, plăcute, care rezistă și vor rezista dincolo de turbulențele unei epoci sau alteia.

Am scris despre unul dintre ele — o piersică, pe o stradă liniștită din Genova — în 2015. Cred în fiecare cuvânt și acum, poate chiar mai mult decât atunci.
Link in comentarii.