RESOLUTIO

Feedback. Decyzja. Rozwój.

W jednym procesie diagnostycznym wyniki mogą służyć więcej niż jednemu celowi. Nie oznacza to jednak, że każdy odbiorca powinien otrzymać te same informacje i wykorzystywać je w taki sam sposób.

Uczestnik potrzebuje danych, które pomogą mu zrozumieć własne zachowania, mocne strony i obszary wymagające rozwoju.

HR potrzebuje informacji pozwalających rozpoznać potrzeby na poziomie grupy, zaplanować działania rozwojowe i ocenić skalę określonych wyzwań w organizacji.

Decydenci mogą natomiast potrzebować danych wspierających konkretną decyzję personalną.

Problem pojawia się wtedy, gdy te perspektywy nie zostaną rozdzielone na etapie projektowania procesu.

Raport przygotowany z myślą o rozwoju uczestnika nie zawsze powinien być wykorzystywany jako materiał decyzyjny. Dane zagregowane na poziomie grupy nie zastąpią informacji potrzebnych do oceny konkretnej osoby. Z kolei wyniki służące decyzjom personalnym wymagają jasno określonych kryteriów, odpowiedniego poziomu standaryzacji i precyzyjnych zasad dostępu.

Dlatego przed uruchomieniem diagnozy warto ustalić nie tylko, jakie dane chcemy zebrać, lecz także:

💠kto będzie ich odbiorcą,
💠w jakim celu będą wykorzystywane,
💠w jakiej formie powinny zostać przedstawione,
💠kto będzie miał do nich dostęp,
💠oraz jakie decyzje mogą być na ich podstawie podejmowane.

To szczególnie ważne w procesach łączących cele decyzyjne i rozwojowe.

Jeżeli uczestnik otrzymuje komunikat, że diagnoza ma służyć rozwojowi, a następnie jej wyniki są wykorzystywane do decyzji, o której wcześniej nie został poinformowany, organizacja ryzykuje utratę zaufania do całego procesu.

Jeżeli z kolei decydenci otrzymują wyłącznie rozwojowy opis wyników, mogą próbować formułować na jego podstawie wnioski, do których dane nie zostały zaprojektowane.

Dobrze zaprojektowany proces diagnozy obejmuje więc nie tylko wybór metody, lecz także zasady raportowania, dostęp do danych, granice ich interpretacji oraz sposób wykorzystania wyników.

Dzięki temu uczestnicy otrzymują informacje adekwatne do celu rozwojowego, decydenci opierają decyzje na właściwych danych, a HR może zaplanować dalsze działania w sposób spójny z założeniami procesu.

Jeden proces może wspierać więcej niż jeden cel. Każdy z nich wymaga jednak jasno określonych danych, odbiorców i zasad wykorzystania wyników.

Źle zaprojektowana diagnoza kompetencji kosztuje organizację więcej niż sam projekt.

Najbardziej oczywistym kosztem jest budżet. Znacznie mniej widoczne są jednak konsekwencje, które pojawiają się później: w decyzjach, czasie, zaufaniu i wiarygodności HR.

Pierwszy koszt: nietrafione decyzje.

Nie wystarczy wybrać właściwy rodzaj metody. Równie ważne jest to, jak zostanie zaprojektowana.

Development Center może opierać się na zadaniach, które nie odzwierciedlają realnych wyzwań roli. Badanie 360° może mierzyć zachowania, które nie są kluczowe dla celu procesu. Wywiad może być zbyt ogólny, a test psychometryczny wykorzystany do wniosków, których metodologicznie nie uzasadnia.

W efekcie organizacja otrzymuje dane poprawnie zebrane, ale niewystarczające lub nieadekwatne do decyzji o awansie, sukcesji, rozwoju czy wyborze osób do programu talentowego.

Drugi koszt: czas organizacji.

W proces angażują się HR, menedżerowie, uczestnicy i decydenci. Powstają materiały komunikacyjne, odbywają się badania, sesje, spotkania i analizy wyników.

Jeżeli diagnoza nie prowadzi do jasnych wniosków, koszt nie kończy się na godzinach poświęconych na projekt. Pojawiają się dodatkowe analizy, korekty, wyjaśnienia i próby nadania wynikom znaczenia już po zakończeniu procesu.

Trzeci koszt: zaufanie uczestników.

Diagnoza kompetencji, zależnie od zastosowanej metody, pozwala zobaczyć sposób działania, obserwowane zachowania, postrzeganie ich przez innych, mocne strony, luki kompetencyjne i priorytety rozwojowe.

Jeżeli cel procesu jest niejasny, kryteria wydają się przypadkowe albo po przekazaniu wyników nie następują żadne działania, uczestnicy zaczynają kwestionować jego sens. To obniża gotowość do szczerego udziału w kolejnych inicjatywach.

Czwarty koszt: wiarygodność HR.

Dyrektor HR musi uzasadniać wartość diagnozy językiem decyzji biznesowych, ryzyka i spodziewanych rezultatów.

Jeżeli proces nie dostarcza danych potrzebnych do rozstrzygnięcia wcześniej określonego problemu, trudniej obronić nie tylko ten projekt, lecz także kolejne działania diagnostyczne i rozwojowe.

Dlatego o wartości diagnozy nie decyduje sama nazwa metody.

Decyduje spójność między celem procesu, kryteriami oceny, sposobem pomiaru, kontekstem organizacyjnym oraz tym, jak wyniki zostaną wykorzystane.

Dobrze zaprojektowana diagnoza dostarcza danych, na podstawie których można wyciągać uprawnione wnioski i podejmować adekwatne działania.

Źle zaprojektowana może pozostawić organizację z profesjonalnym raportem, który nie daje wystarczających podstaw do decyzji.

I właśnie dlatego koszt nietrafionej diagnozy często staje się widoczny dopiero po zakończeniu projektu.

Jakie pytanie powinno, Waszym zdaniem, pojawić się jako pierwsze przed rozpoczęciem diagnozy kompetencji?

Kiedy badanie 360° nie dostarczy danych potrzebnych do decyzji, a kiedy AC | DC będzie rozwiązaniem nieadekwatnym do celu?

O trafności procesu diagnostycznego nie decyduje liczba wykorzystanych narzędzi ani stopień jego rozbudowania. Decyduje zgodność między pytaniem biznesowym, rodzajem potrzebnych danych i metodą ich pozyskania.

Badanie 360° dostarcza informacji o tym, jak zachowania danej osoby są postrzegane przez jej otoczenie zawodowe w codziennym środowisku pracy. Pozwala uchwycić powtarzalne wzorce współpracy, komunikacji czy zarządzania oraz różnice między samooceną a perspektywą innych grup.

Takie dane mogą stanowić wartościową podstawę rozwoju lidera. Nie pozwalają jednak samodzielnie rozstrzygnąć, jak dana osoba poradzi sobie w bardziej złożonej roli, wobec nowych wyzwań lub w sytuacji wykraczającej poza jej dotychczasowe doświadczenia.

Jeżeli organizacja chce ocenić gotowość do awansu, porównać kandydatów, zidentyfikować ryzyka sukcesyjne lub sprawdzić sposób działania w wymagających warunkach, potrzebuje również obserwacji zachowań w ustandaryzowanych i porównywalnych sytuacjach. Takich danych dostarcza AC | DC.

W ramach symulacji można obserwować między innymi sposób analizy informacji, podejmowania decyzji, ustalania priorytetów, komunikowania niepopularnych rozwiązań czy reagowania na presję i niejednoznaczność. Nie oznacza to jednak, że AC | DC jest uzasadnione w każdym procesie dotyczącym liderów.

Jeżeli celem jest przede wszystkim zwiększenie samoświadomości, zebranie informacji zwrotnej o codziennym stylu działania lub rozpoczęcie pracy nad konkretnymi zachowaniami menedżerskimi, pełny proces obejmujący symulacje, asesorów i wieloźródłową analizę może być nieproporcjonalny do rzeczywistej potrzeby.

Podobnie należy patrzeć na testy psychometryczne i wywiady. Testy dostarczają danych o predyspozycjach, motywacji, preferowanym stylu działania i potencjalnych ryzykach. Nie są jednak bezpośrednim pomiarem kompetencji.
Wywiad pozwala zrozumieć doświadczenia, sposób myślenia, aspiracje i kontekst działania. Sam w sobie nie eliminuje jednak wpływu deklaracji, autoprezentacji ani subiektywnej interpretacji osoby prowadzącej.

Perspektywa otoczenia nie zastępuje obserwacji zachowań.
Obserwacja zachowań nie wyjaśnia wszystkich predyspozycji.
Test nie pokazuje, jak dana osoba działa w rzeczywistej sytuacji.
Wywiad bez dodatkowych danych może pozostać przede wszystkim źródłem deklaracji.

Dlatego przed wyborem metody warto ustalić:
Jaką decyzję organizacja chce podjąć, jakie ryzyko chce ograniczyć i jakich danych potrzebuje, aby wyciągnąć uprawnione wnioski?

Dopiero wtedy można zdecydować, czy wystarczy jedno źródło danych, czy potrzebna będzie diagnoza łącząca kilka uzupełniających się metod.

W RESOLUTIO pomagamy projektować procesy diagnostyczne adekwatne do celu, poziomu odpowiedzialności decyzji oraz konsekwencji, jakie będą wynikały z uzyskanych danych.

Link do bezpłatnej konsultacji znajduje się w pierwszym komentarzu.

Najpierw określmy biznesowy problem. Potem wybierzmy narzędzie diagnozy.

„Zróbmy badanie 360°”.
„Potrzebujemy Development Center”.
„Dodajmy jeszcze test psychometryczny”.

W wielu organizacjach rozmowa o diagnozie kompetencji zaczyna się od wyboru metody. Tymczasem powinna rozpocząć się od pytania: Jaką decyzję biznesową chcemy podjąć i jakich danych potrzebujemy, aby była ona trafna?

Czy celem procesu jest rozwój liderów w obecnej roli?
Ocena gotowości do awansu lub sukcesji?
Wybór osób do programu talentowego?
Zidentyfikowanie potencjału i ryzyk?
A może zrozumienie, dlaczego określone zachowania pojawiają się w jednym środowisku, a nie występują w innym?

Dopiero odpowiedź na te pytania pozwala zdecydować, czy właściwym rozwiązaniem będzie badanie 360°, Assessment lub Development Center, test psychometryczny, wywiad czy świadome połączenie kilku metod.

Każda z nich pokazuje bowiem inny fragment rzeczywistości.

Badanie 360° pozwala zobaczyć, jak zachowania danej osoby są odbierane przez jej otoczenie zawodowe i może stanowić wartościową podstawę rozwoju oraz zmiany sposobu funkcjonowania.
AC | DC umożliwia bezpośrednią obserwację zachowań w ustandaryzowanych, porównywalnych sytuacjach. Pozwala sprawdzić nie tylko to, co uczestnik deklaruje, ale także jak działa, podejmuje decyzje, komunikuje się i reaguje na problemy.
Testy psychometryczne pomagają lepiej zrozumieć predyspozycje, motywację, styl działania i potencjalne ryzyka.
Wywiady pozwalają z kolei osadzić wyniki w kontekście doświadczeń, roli, aspiracji i sytuacji organizacyjnej.

Nie zawsze więcej metod oznacza lepszą diagnozę. Czasem wystarczy jedno dobrze dobrane narzędzie. W innych sytuacjach dopiero połączenie kilku źródeł danych daje podstawę do odpowiedzialnej decyzji.

Problem pojawia się wtedy, gdy metoda jest wybierana dlatego, że jest znana, dostępna, mieści się w budżecie albo była stosowana wcześniej.

Można przeprowadzić poprawny metodologicznie proces i nadal nie uzyskać odpowiedzi na właściwe pytanie biznesowe.

Koszt takiego błędu nie kończy się na budżecie diagnozy. To również ryzyko nietrafionych decyzji personalnych, błędnie zaprojektowanych działań rozwojowych i utraty wiarygodności HR w oczach biznesu.

Nie wiesz, czy w Twojej organizacji lepiej sprawdzi się 360°, AC | DC, test psychometryczny, wywiad czy połączenie kilku metod?
Skontaktuj się z nami. Pomożemy zaprojektować proces diagnozy, który dostarczy danych potrzebnych do podjęcia właściwych decyzji personalnych i rozwojowych.

Rola HRBP w wielu organizacjach mocno się zmieniła.

Oczekiwania są jasne: więcej partnerstwa z biznesem, lepsza diagnoza problemów, praca na danych, wspieranie menedżerów w decyzjach i większa proaktywność.

Ale sama zmiana opisu roli nie zmienia jeszcze codziennego sposobu działania.

Dlatego rozwój HRBP nie powinien kończyć się na szkoleniu.

Powinien być procesem, który pomaga przejść od zrozumienia nowej roli do praktykowania jej w realnych sytuacjach organizacyjnych.

W business case RESOLUTIO x Leroy Merlin Polska pokazujemy, jak taki proces może wyglądać w praktyce.

Opisujemy projekt Akademii HRBP: od uporządkowania oczekiwań wobec roli i diagnozy kompetencji w formule Training Centre, przez feedback i indywidualne plany rozwojowe, po Akademię opartą na realnych case’ach, follow-upach, grywalizacji i zaangażowaniu Senior HRBP.

To materiał o tym, jak projektować rozwój, który nie kończy się na wiedzy.

Tylko prowadzi do zmiany zachowań.

Pokazujemy w nim m.in.:
💠 jak uporządkować oczekiwania wobec roli HRBP,
💠 jak wykorzystać diagnozę jako punkt wyjścia do pracy rozwojowej,
💠 jak projektować Akademię wokół realnych potrzeb uczestników,
💠 dlaczego przełożeni są kluczowi dla utrzymania zmiany,
💠 jak wzmacniać transfer rozwoju do codziennej pracy.

Bo jeśli organizacja oczekuje od HRBP bardziej partnerskiego, proaktywnego i biznesowego sposobu działania, sam program szkoleniowy nie wystarczy.

Potrzebny jest proces.

Business case jest już dostępny do pobrania na naszej stronie internetowej: https://www.resolutio.pl/od-diagnozy-kompetencji-do-zmiany-zachowan-akademia-hrbp-w-leroy-merlin-polska-business-case/

Rola HRBP w wielu organizacjach jest dziś w napięciu.

Z jednej strony oczekiwania wobec tej roli rosną.

HRBP ma być bliżej biznesu.
Ma wspierać liderów w decyzjach.
Ma wnosić perspektywę ludzi, zespołów i kultury organizacyjnej.
Ma nie tylko reagować, ale proaktywnie wpływać na kierunek działań.

Z drugiej strony codzienność bardzo często wciąga tę rolę z powrotem w operacyjność.

Pilne tematy.
Bieżące sprawy pracownicze.
Presja liderów.
Oczekiwanie szybkich rozwiązań.
Zadania, które „trzeba dowieźć”.

I właśnie tu rozstrzyga się, czy HRBP rzeczywiście może wejść w rolę partnera biznesowego.

Nie w opisie stanowiska.
Nie w modelu kompetencyjnym.
Nie w prezentacji o transformacji HR.

Tylko w codziennych sytuacjach.

W rozmowie, w której trzeba zadać liderowi trudniejsze pytanie.
W momencie, w którym łatwiej byłoby dostarczyć szybkie rozwiązanie, ale warto zatrzymać się przy prawdziwej przyczynie problemu.
W decyzji, w której trzeba połączyć perspektywę biznesu z konsekwencjami dla ludzi i organizacji.

Dlatego dobry program rozwojowy dla HRBP nie może być tylko cyklem warsztatów.

Powinien pomagać uczestnikom przenieść nowe kompetencje do realnych rozmów, decyzji i wyzwań, z którymi HRBP mierzą się w codziennej pracy.

Bo rozwój HRBP nie dzieje się wyłącznie na sali szkoleniowej.

Dzieje się wtedy, gdy uczestnicy zaczynają stosować nowe podejście w praktyce:
w rozmowach z liderami,
w diagnozowaniu źródeł problemów,
w łączeniu perspektywy biznesu i ludzi,
w korzystaniu z feedbacku jako punktu wyjścia do zmiany,
w realizacji indywidualnych celów wdrożeniowych,
w rozmowach z przełożonymi o postępach i barierach,
w sprawdzaniu, czy nowe zachowania utrzymują się pod presją codzienności.

W najbliższy czwartek pokażemy, jak może wyglądać taki proces w praktyce.

Udostępnimy case study projektu rozwojowego dla HRBP w Leroy Merlin — od diagnozy kompetencji do wdrażania nowych zachowań w codziennej pracy.

Materiał będzie dostępny do pobrania na naszej stronie internetowej.

Największy błąd w Development Center?

Myślenie, że raport jest efektem projektu.

Nie jest.

Raport jest dopiero materiałem do podjęcia decyzji.

Bo sama diagnoza nie rozwija liderów.
Nie buduje sukcesji.
Nie poprawia jakości zarządzania.
Nie zmienia zachowań.

Zmieniają je dopiero decyzje podjęte na podstawie rzetelnej diagnozy.

Dlatego w RESOLUTIO patrzymy na Development Center jako element całego procesu:
➡️ profil kompetencyjny,
➡️ diagnoza,
➡️ feedback,
➡️ Indywidualne Plany Rozwoju,
➡️ decyzje sukcesyjne i rozwojowe,
➡️ dalsza praca z liderami.

To właśnie wtedy organizacja zaczyna czerpać realną wartość z inwestycji w diagnozę.

Jeśli zastanawiasz się, kiedy Development Center naprawdę ma sens i jak wykorzystać jego wyniki w praktyce, zapraszam do przeczytania naszego najnowszego artykułu.

🔗 Link do artykułu: https://www.resolutio.pl/development-center-co-daje-organizacji/

Dziękujemy wszystkim, którzy byli z nami podczas webinaru RESOLUTIO x Leroy Merlin Polska:
Od wyników diagnozy do zmiany zachowań
Case study Akademii HRBP Leroy Merlin Polska.

To była rozmowa o tym, co w projektach rozwojowych często okazuje się najważniejsze — a jednocześnie najtrudniejsze.

Bo diagnoza kompetencji może bardzo dużo pokazać.
Może nazwać mocne strony.
Może ujawnić luki rozwojowe.
Może dać uczestnikom feedback, a organizacji dane do bardziej świadomych decyzji.

Ale sama diagnoza nie zmienia jeszcze zachowań.

Zmiana zaczyna się dopiero wtedy, kiedy wyniki diagnozy zostają przełożone na konkretny proces: feedback, indywidualne cele rozwojowe, praktykę, pracę na realnych sytuacjach biznesowych, follow-up i wsparcie interesariuszy w organizacji.

Podczas spotkania, razem z Martą Fajkowską z Leroy Merlin, pokazaliśmy, jak ten proces wyglądał w praktyce w Akademii HRBP.

Rozmawialiśmy między innymi o tym:
💠 dlaczego celem projektu nie było jedynie dostarczenie wiedzy, ale zmiana postaw, nawyków i codziennych zachowań,
💠 jak ważne jest jasne określenie efektu, który organizacja chce osiągnąć, zanim zacznie projektować działania rozwojowe,
💠 dlaczego rozwój HRBP powinien być osadzony w realnym kontekście biznesowym,
💠 jak pracować z obawami uczestników i interesariuszy w procesie zmiany,
💠 oraz dlaczego program rozwojowy nie kończy się w dniu ostatniego modułu.

Jedno zdanie szczególnie dobrze podsumowuje sens tej rozmowy:
Diagnoza pokazuje kierunek. Ale dopiero dobrze zaprojektowany proces pomaga zmienić sposób działania.
Dziękujemy Marcie Fajkowskiej za otwartość, zaangażowanie i podzielenie się perspektywą organizacji, a wszystkim uczestnikom — za obecność i czas.

Jeśli nie mogliście dołączyć na żywo, nagranie webinaru jest dostępne do obejrzenia.
Dostęp do nagrania uzyskasz na naszej stronie internetowej: https://www.resolutio.pl/od-wynikow-diagnozy-do-zmiany-zachowan-case-study-projektu-z-leroy-merlin-polska-nagranie-webinaru/

Już jutro odbędzie się webinar RESOLUTIO x Leroy Merlin:
Od wyników diagnozy do zmiany zachowań

Podczas spotkania pokażemy, jak przełożyć wyniki diagnozy kompetencji na realne działania rozwojowe i zmianę zachowań w codziennej pracy.

Bo diagnoza to ważny moment — daje dane, feedback i lepsze zrozumienie obszarów rozwojowych. Ale sama w sobie nie zmienia jeszcze sposobu działania ludzi.

Najważniejsze jest to, co wydarzy się później: jak zaprojektować proces, który pomoże uczestnikom przejść od świadomości do praktyki.

Webinar poprowadzą:
Justyna Subczyńska-Papuda — RESOLUTIO
Marta Fajkowska — Leroy Merlin Polska
📅 24.06.2026
🕙 10:00
📍 Online
To ostatni moment, żeby dołączyć, bezpłatne zapisu na stronie: https://programy-rozwojowe.grwebsite.pl/

Już w najbliższą środę spotkamy się podczas webinaru RESOLUTIO x Leroy Merlin Polska. Punktem wyjścia będzie case study Akademii HRBP, ale rozmowa dotyczyć będzie wyzwania, które zna wiele organizacji: jak sprawić, żeby diagnoza kompetencji nie zakończyła się na raporcie, ale uruchomiła realną zmianę zachowań.

Bo wiele organizacji zna dziś podobny scenariusz.

Diagnoza jest dobrze przygotowana.
Uczestnicy dostają wartościowy feedback.
Powstają raporty, wnioski i rekomendacje.
HR wie, które obszary warto rozwijać.

A potem pojawia się najważniejsze pytanie:
co musi wydarzyć się dalej, żeby diagnoza naprawdę zmieniła sposób działania ludzi?

Bo rozwój kompetencji nie kończy się w momencie przekazania wyników.

Tak naprawdę wtedy zaczyna się najtrudniejsza część procesu.

To moment, w którym trzeba przełożyć świadomość na konkretne zachowania.
Zbudować most między feedbackiem a codzienną pracą.
Zaplanować działania, które nie będą tylko „kolejnym modułem programu”, ale realnym wsparciem zmiany.

Szczególnie dobrze widać to w rozwoju ról takich jak HRBP.

Bo tutaj zmiana nie polega wyłącznie na zdobyciu nowej wiedzy.

Polega na tym, żeby inaczej wejść w rozmowę z biznesem, zadać trudniejsze pytanie, Wziąć odpowiedzialność za rekomendację I wyjść poza rolę dostawcy rozwiązań.

To nie dzieje się od samego udziału w diagnozie.

Potrzebny jest proces, który pomaga uczestnikom utrzymać zmianę wtedy, kiedy wracają do codzienności: do spotkań, presji, starych nawyków i realnych napięć organizacyjnych.

I właśnie o tym porozmawiamy podczas webinaru.

Na przykładzie Akademii HRBP Leroy Merlin Polska pokażemy, jak można przejść od wyników diagnozy do projektowania działań rozwojowych, które wspierają realną zmianę zachowań w praktyce.

Porozmawiamy m.in. o tym:
💠jak myśleć o diagnozie kompetencji, żeby była początkiem procesu, ale nie jego zakończeniem,
💠jak przekładać wyniki diagnozy na priorytety rozwojowe,
💠jak projektować działania wspierające wdrażanie nowych zachowań,
💠co pomaga utrzymać zmianę po warsztatach i feedbacku,
💠jakie wnioski z Akademii HRBP mogą być wartościowe dla innych organizacji.

Webinar poprowadzą:
Justyna Subczyńska-Papuda — RESOLUTIO
Marta Fajkowska — Leroy Merlin Polska
📅 Już w najbliższą środę — 24.06.2026
🕙 10:00
📍 Online
Zapisy na webinar możliwe na stronie internetowej: https://programy-rozwojowe.grwebsite.pl/
Jeśli odpowiadasz za rozwój ludzi, projektujesz programy dla HRBP, liderów lub talentów i chcesz, żeby diagnoza kompetencji prowadziła do czegoś więcej niż raportu — zapraszamy.