Benchmark Executive

Какие компетенции сегодня нужны генеральному директору международного бизнеса в сегменте премиальной моды?
⠀
Требования к первым лицам меняются вместе с задачами бизнеса. Особенно заметно это сегодня в индустрии моды. По оценке отраслевого издания Modaes, среди 50 крупнейших фешн-компаний мира 38% сменили генерального директора за последние два года, а 74% провели перестановки в управленческой команде: https://www.modaes.com/global/back-stage/shaking-fashion-the-ceos-agenda-2026-ceos-are-no-longer-useful
⠀
Меняется и профиль первого лица. В международном бизнесе сегмента премиальной моды генеральный директор одновременно управляет коммерческими направлениями, работает с командами в разных странах, взаимодействует с международным руководством и учитывает специфику локального рынка.
⠀
Для генерального директора международной компании это может означать сочетание опыта сразу в нескольких направлениях:
⚫️ управление розницей;
⚫️ оптовым направлением;
⚫️ электронной торговлей;
⚫️ международными командами и рынками;
⚫️ работа в матричной структуре.
К этому добавляется понимание западной бизнес-культуры и способность выстраивать взаимодействие с разными участниками принятия решений.
⠀
Профиль становится комплексным. Компании оценивают прошлый опыт руководителя и то, насколько он отвечает задачам конкретного рынка и следующего этапа развития бизнеса.
⠀
С таким запросом мы недавно работали для международного бренда в сегменте премиальной моды. Бизнес искал преемника генерального директора одного из ключевых рынков: предыдущий руководитель около десяти лет возглавлял этот рынок, после чего получил новое назначение в глобальной штаб-квартире группы. К моменту обращения к нам поиск шел уже около полугода, за это время было рассмотрено порядка 20–25 кандидатов.
⠀
Мы провели точечный поиск среди руководителей компаний – лидеров своих сегментов, задействовали собственную базу топ-менеджеров и менее чем через две недели после старта поиска представили клиенту кандидата, который в дальнейшем получил предложение о работе.
⠀
Как формировали профиль, где искали подходящих руководителей и как проходил международный процесс согласования – рассказали подробнее тут: https://benchmark.ru.com/executive-search-fashion-ceo
⠀
Если перед вашим бизнесом стоит задача найти руководителя с точным сочетанием опыта и компетенций, напишите нам: https://benchmark.ru.com/pryamoj-poisk
⠀
Как вам кажется, какие требования к генеральным директорам сильнее всего изменились за последние годы?

Как топ-менеджеру выйти на новый рынок: почему начинать стоит не с вакансий
⠀
За последние полгода мы много работали с рынками Центральной Азии, Закавказья и Ближнего Востока. Через подбор руководителей видим, каких управленцев ищут собственники и генеральные директора. Через стратегическое развитие профессиональных связей – с какими карьерными задачами приходят сами топ-менеджеры.
⠀
В обеих точках одна тенденция: сильного прошлого опыта уже недостаточно. Важно понимать, какую задачу бизнеса этот опыт помогает решать.
⠀
Уже недостаточно сказать: «Я масштабировал бизнес» или «проводил трансформацию». Важно объяснить, какие решения стояли за результатом, почему они были приняты и что из этого опыта применимо в другой компании.
⠀
У нас был клиент – очень сильный руководитель с большим опытом. Но на вопрос, в чем его ценность для бизнеса, он ответил так: «Ну, я хорошо собираю команды с нуля и умею управлять проектами».
⠀
Это правда. Но за этой формулировкой не было видно масштаба его опыта.
Когда начали разбирать конкретные кейсы, оказалось, что он умеет запускать новые направления, выстраивать команды в условиях неопределенности, брать на себя сложные проекты и доводить их до результата. Вот это уже язык бизнеса.
⠀
Особенно это важно при выходе на новый рынок.
⠀
Казахстан, Узбекистан, Азербайджан, ОАЭ, Саудовская Аравия сегодня интересны многим топ-менеджерам. Но опыт, который отлично работал в одной стране, не всегда можно напрямую перенести в другую. Меняются роль собственника, регуляторная среда, скорость принятия решений, иерархия, коммуникация и способы выстраивания доверия. Поэтому важно не только показать, что вы умеете, но и понять, как ваш опыт будет работать в местном контексте.
⠀
При выходе в новую географию мы бы не начинали с вакансий. Сначала стоит ответить на несколько вопросов:
⚫️ какие задачи бизнеса вы умеете решать лучше всего;
⚫️ где именно эта экспертиза востребована;
⚫️ что в вашем опыте будет ценно для конкретного рынка;
⚫️ какие особенности местного контекста нужно учитывать;
⚫️ с кем стоит начинать профессиональный диалог.
⠀
На уровне высшего руководства это особенно важно: сильные позиции далеко не всегда начинаются с опубликованной вакансии. Сначала у собственника или генерального директора появляется бизнес-задача, а уже потом под нее может сформироваться роль.
⠀
Поэтому выход на новый рынок – это не только поиск открытых позиций. Это поиск точек, где опыт конкретного руководителя может быть полезен конкретному бизнесу.
⠀
С этого мы начинаем работу в рамках стратегического карьерного нетворкинга: разбираем опыт руководителя, определяем возможные точки применения, изучаем рынок и компании и выстраиваем целевые профессиональные контакты: https://benchmark.ru.com/career_strategy
⠀
А если вы уже проходили такой переход, что оказалось самым сложным – найти возможность, адаптировать свой опыт или выстроить первые профессиональные связи?

Как понять, что человек подходит именно вашей культуре?
⠀
Друзья, всем привет! С вами Юлия Полтарацкая – партнер Benchmark Executive в направлении лидерских программ и оценки, сертифицированный эксперт по оценке Hogan.
⠀
На собеседовании кандидат может прекрасно совпасть с командой: похожий стиль общения, понятные ценности, хороший контакт с руководителем.
⠀
Но через несколько месяцев становится понятно, что работать вместе тяжело. Потому что совпадение с культурой компании – это то, насколько человеку подходит принятый в формат работы, принятие решения и взаимодействие с другими.
⠀
Например:
✔️Как здесь принимают решения: быстро и с неполными данными или после детального обсуждения?
✔️Что происходит с конфликтами: их обсуждают открыто или стараются сгладить?
✔️Как руководитель принимает решения: самостоятельно или нужно согласовывать?
✔️Как компания относится к ошибкам: разбирает причины или ищет виноватого?
✔️Что важнее в спорной ситуации: скорость, качество, отношения, правила или результат?
⠀
Именно в таких вопросах чаще всего и проявляется несовпадение.
⠀
Человек может быть сильным профессионалом и хорошим руководителем, но при этом плохо чувствовать себя в конкретной организационной среде. Руководителю, которому нужна четкая структура, будет сложно в компании, где правила быстро меняются, а многое решается по ситуации.
⠀
Поэтому при найме на ключевые позиции важно оценивать не только опыт кандидата и результаты прошлой работы. Нужно понимать, как человек обычно принимает решения, реагирует на давление, выстраивает отношения, относится к риску, контролю, статусу и изменениям.
⠀
Для этого в Benchmark Executive мы используем оценку Hogan – методику оценки личности руководителя, которая помогает увидеть три важных уровня:
⠀
⚫️ как человек обычно проявляет себя в работе и взаимодействии с другими;
⚫️ какие особенности его поведения могут усиливаться под давлением;
⚫️ какие ценности и мотивы влияют на его решения и отношение к рабочей среде.
⠀
Например, в рамках такой оценки клиент может увидеть, где у руководителей есть точки синергии, а где могут возникнуть потенциальные конфликты.
⠀
Показываем на примере в карточках⬆️
⠀
Один и тот же человек может отлично работать в одной культуре и постоянно сталкиваться с трудностями в другой. Поэтому при назначении важно смотреть не только на опыт и компетенции, но и на то, насколько человеку подходит среда, в которой ему предстоит работать.
⠀
В Benchmark Executive мы помогаем компаниям оценивать руководителей и кандидатов на ключевые позиции, чтобы заранее увидеть возможные риски и принимать решения о назначениях не только на основании опыта и впечатления от интервью: https://benchmark.ru.com/consulting_business