Benchmark Executive

Продукт как система роста: взгляд продуктового лидера на масштабирование, команду и будущее финтеха
⠀
Как отличить продуктового лидера от хорошего менеджера процессов? Что стоит за ростом продаж с 2 до 100 тысяч в месяц – и почему это не просто про продукт? И в какой момент владелец продукта начинает мыслить как собственник бизнеса?
⠀
В интервью Benchmark Executive Илья Меньшенин – ex-владелец продукта «Кредитные карты» в МТС Финтех, эксперт по развитию цифровых каналов продаж и управлению кросс-функциональными командами – делится практическим взглядом на рост, команду и будущее финтеха.
⠀
🔖Ключевые цитаты из интервью:
⠀
О самой частой ошибке при найме:
«Самый частый провал — когда бизнес ищет «сильного продакта», но находит отличного менеджера проектов: тот превосходно организует процесс в Jira, закрывает спринты, но не двигает бизнес-метрики».
⠀
О роли владельца продукта:
«Для меня владелец продукта – это человек, который отвечает не только за создание функции или интерфейса, а за результат продукта для бизнеса и клиента одновременно».
⠀
О переходе к бизнес-мышлению:
«До этого я мыслил только категориями конверсии и объемов в канале. После — начал думать доходностью портфеля, стоимостью риска, ценностью клиента за период (LTV) и эффективностью маркетинга».
⠀
О лидерстве:
«Лидер – не тот, кто принимает решения за всех, а тот, кто создает условия, в которых лучшие специалисты принимают решения сами».
⠀
О зрелой команде:
«Я убежден: перед командой должны стоять реальные вызовы. За ее спиной должны быть и большие успешные запуски, и провалы. Только проходя такие этапы и постоянно обучаясь, команда становится зрелой, самодостаточной и сплоченной».
⠀
Полный текст интервью читайте в нашем медиахабе: https://benchmark.ru.com/interview-product-owner-growth-system
⠀
А как вы проверяете на собеседовании, что перед вами продуктовый лидер, а не менеджер процессов?

Генеральный директор. Точно ваша цель?
⠀
Друзья, всем привет! На связи Екатерина Бахарева, генеральный директор и основатель HR-консалтинговой группы компаний Benchmark Executive.
⠀
Стать генеральным директором – одна из немногих карьерных целей, которую редко подвергают сомнению. Обычно все выглядит довольно логично: руководитель растет, берет на себя все больше ответственности, управляет командами, отвечает за результаты бизнеса и в какой-то момент начинает смотреть на следующую ступень.
⠀
Очень часто этой ступенью становится именно позиция генерального директора.

Во многом этому способствует окружение. Коллеги говорят: «Тебе пора расти дальше». Руководители замечают потенциал и предлагают двигаться на новый уровень. Рынок тоже транслирует вполне понятную мысль: вершина карьеры руководителя находится именно там.
⠀
На практике я вижу много сильных руководителей, которым не нужна позиция генерального директора. Есть блестящие коммерческие директора, руководители по продукту, финансам, управлению персоналом и операционной деятельности. Они создают огромную ценность для бизнеса, влияют на результаты компаний и получают удовольствие именно от своей роли и своей профессиональной экспертизы.
⠀
Их следующий шаг может находиться совсем в другой плоскости: новая индустрия, международная карьера, работа в совете директоров, собственный проект или углубление экспертизы.
⠀
✔️Мне кажется важным говорить и о другой стороне этой роли.
Позиция генерального директора – это не только масштаб, влияние и возможности. Большие деньги и влияние почти всегда идут рядом с большим уровнем ответственности. Чем выше позиция, тем меньше готовых ответов и тем больше решений, которые приходится принимать самостоятельно.
⠀
Не случайно многие руководители говорят о том, что генеральный директор – одна из самых одиноких ролей в компании.

📍Важный вопрос себе.
Иногда мы так долго смотрим на следующую вершину, что забываем задать себе вопрос: а что будет, когда я туда дойду?
⠀
Потому что можно прийти в точку, которую считал главной карьерной целью, и обнаружить не радость от достижения, а усталость, выгорание и желание заниматься чем-то совсем другим.
⠀
Поэтому я бы дала рекомендацию время от времени задавать себе другой вопрос. Не «Как стать генеральным директором?», а «Какая работа и какая профессиональная жизнь делают меня по-настоящему сильным и счастливым?».
⠀
⚫️ Где мне по-настоящему интересно?
⚫️ Где мои сильные стороны смогут приносить максимальную пользу?
⚫️ Какой масштаб ответственности мне подходит?
⚫️ И буду ли я счастлив в этой роли через три, пять или десять лет?
⠀
Потому что иногда следующий шаг действительно приводит человека в кресло генерального директора, а иногда нет. И это совершенно нормально. Не каждому нужно становиться генеральным директором.
⠀
А как было у вас? Интересно услышать руководителей, которые уже проходили через этот выбор. Делитесь в комментариях.

Почему одних руководителей компании готовы ждать месяцами, а других не рассматривают даже при сильном опыте?
⠀
На этот вопрос и многие другие ответила Екатерина Бахарева, основатель и генеральный директор Benchmark Executive, в подкасте «Едим слона целиком».
⠀
Обсудили, как компании находят руководителей высшего звена, почему многие сильные кандидаты не находятся в активном поиске работы, как оценивают лидерский потенциал и какие факторы становятся решающими при назначении на ключевые роли.
⠀
Также поговорили о карьерных переходах руководителей, преемственности и изменениях, которые сегодня происходят на рынке управленческих кадров.
⠀
Смотрите и слушайте выпуск по ссылкам ниже:
YouTube: https://youtu.be/9ddhtfRfX6g
Rutube: https://rutube.ru/video/fe7521c8cbad83fd12a42e7a64d15dfd/
Mave: https://teamlead.mave.digital/ep-96

Executive Search: как на самом деле нанимают ТОП-менеджеров? Екатерина Бахарева Большинство из нас привыкли искать работу через hh, каналы или по р...

Скорость важнее стабильности: о будущем онлайн-торговли, цифровых трансформациях и новой логике роста
⠀
Рынок электронной коммерции больше не воспринимается как «дополнительный канал». Для многих компаний он стал средой, где проверяется способность бизнеса адаптироваться к новой скорости рынка, менять управленческие подходы и конкурировать за внимание покупателя в режиме реального времени.
⠀
В новом интервью Benchmark Executive Михаил Крашенинников – руководитель с более чем 10-летним опытом развития электронной коммерции и цифровых направлений в FMCG, бьюти и финтехе – рассказывает о том, почему сегодня скорость мышления становится важнее стабильности, как меняется логика управления диджитал-бизнесом и какие компании окажутся наиболее уязвимыми в новой реальности.
⠀
Ключевые цитаты из интервью:
⠀
О настоящей управленческой задаче:
«Не выстроить e-com-команду, не найти бюджет. А создать внутри компании достаточно психологической безопасности, чтобы честно говорить о разрыве – и получать на это не сопротивление, а ресурс».
⠀
О скорости как конкурентном преимуществе:
«Каждый день нужно сделать что-то больше, быстрее, дальше, чем конкурент. Не потому, что так написано в стратегии, а потому, что если не ты – то он».
⠀
О том, как отличить сильного лидера:
«Слабый специалист говорит каналами: "У нас хорошо идет Wildberries, плохо – Яндекс Маркет". Сильный говорит покупателем: почему он выбирает именно здесь, что его удерживает, что – отталкивает».
⠀
О новой логике конкуренции:
«Главная конкуренция теперь идет не за место на полке, а за внимание. Где именно человек нажмет «купить» – становится вторичным».
⠀
О лидерстве в цифровой среде:
«Настоящий лидер в электронной коммерции не контролирует хаос. Он в нем ориентируется».
⠀
Полный текст интервью читайте тут: https://benchmark.ru.com/interview-ecommerce-leadership
⠀
А что, по-вашему, сегодня становится главным конкурентным преимуществом бизнеса – скорость, данные или способность быстро менять модель работы?

Из продуктовой роли – в руководителя по операционной эффективности с выгодным позиционированием.
⠀
Друзья, всем привет! Сегодня хочется поделиться с вами такой замечательной историей.
⠀
Вы знаете, что мы активно работаем с рынками Узбекистана, Казахстана, Азербайджана, Китая и других стран Азии. Мы помогаем компаниям усиливать команды топ-руководителями, а клиентам из направления стратегического карьерного нетворкинга – выходить на новые рынки, в новые индустрии и на более масштабные роли.
⠀
Делимся историей одного из наших клиентов, которому мы помогли в рамках нашего карьерного направления.
⠀
Что хотел клиент:
✔️ выйти на новый рынок;
✔️ сменить функциональный фокус;
✔️ перейти в более крупный бизнес;
✔️ сохранить масштаб роли.
⠀
И у него получилось. Подробнее читать тут: https://benchmark.ru.com/career-product-to-people-operations
⠀
Немного про нашего клиента. Это опытный топ-менеджер, 20 лет в технологиях и цифровом бизнесе. Экспертиза – управление крупными командами, развитие цифровых продуктов, масштабирование бизнеса.
⠀
При этом следующим карьерным шагом для него была уже непродуктовая функция. Он хотел перейти в роль с фокусом на развитие команд, операционную эффективность и управленческую устойчивость бизнеса.
⠀
Главный вызов заключался в том, чтобы рынок увидел его в этой роли – с выгодным позиционированием.
⠀
✔️Как мы работали вместе с клиентом над его стратегическим карьерным нетворкингом
⠀
⚫ Пересмотрели карьерную стратегию, сформировали новый вектор.
⚫ Пересобрали позиционирование под нужную роль.
⚫ Усилили подачу опыта через управление командами, масштабирование и влияние на бизнес.
⚫ Подготовили клиента к интервью и работе с новым рынком.
⚫ Подключили стратегический охват на рынке на основе методологии прямого поиска руководителей.
⠀
🏆Результат
⠀
За 2,5 месяца клиент получил предложение в крупную телеком-компанию Казахстана с командой 1000+ сотрудников – в роли руководителя по операционной эффективности.
⠀
Эта карьерная история объединяет в себе сразу несколько сложных задач: кросс-функциональный переход, кросс-индустриальный переход, выход на новый рынок, релокацию и переход в более крупный бизнес с более масштабными задачами.
⠀
Такие переходы хорошо показывают, насколько важны не только опыт и сильное позиционирование, но и грамотная стратегия, доступ к правильному рынку и охват на нужных рынках.
⠀
Если у вас есть похожие задачи – пишите нам, поможем: https://benchmark.ru.com/career_strategy

Когда лидер уходит в крайности: что оценка Hogan показывает о поляризации поведения
⠀
Друзья, всем привет! С вами Юлия Полтарацкая – партнер Benchmark Executive в направлении лидерских программ и оценки, сертифицированный эксперт по оценке Hogan (Hogan Assessment) и основатель платформы Leadership Atlas.
⠀
У сильного руководителя есть качества, которые помогают ему вести команду: решительность, высокие стандарты, уверенность, вовлеченность в людей. В стабильный период они работают на результат. Под нагрузкой те же качества могут проявляться иначе:
⠀
⚫️ решительность переходит в жесткость;
⚫️ внимание к качеству – в избыточный контроль;
⚫️ уверенность – в игнорирование чужой позиции;
⚫️ открытость к людям – в потерю границ и сложность принимать непопулярные решения.
⠀
В этот момент поведение лидера начинает напрямую влиять на то, насколько устойчиво и предсказуемо работает команда.
⠀
Как это выглядит на практике:
⠀
⚫️ В спокойный период руководитель может быть собранным, включенным и результативным. Но когда растет нагрузка, его реакции становятся более жесткими и однотипными.
⚫️ Один лидер начинает давить и ускорять всех вокруг, не замечая, что команда уже работает на пределе.
⚫️ Другой, наоборот, откладывает решения и слишком долго сомневается.
⚫️ Третий погружается в детали и постепенно сам становится узким местом в системе.
⠀
Это может выглядеть как особенности стиля. Но для компании это быстро оборачивается конкретными последствиями: снижается предсказуемость, команде сложнее опираться на руководителя, а решения начинают зависеть не только от задач бизнеса, но и от состояния первого лица.
⠀
Продолжение – в карточке ⬆️
⠀
В Benchmark Executive мы помогаем увидеть, какие поведенческие крайности начинают проявляться у лидера под давлением и как это влияет на управляемость бизнеса.
⠀
Если вам важно понять, где сильная сторона руководителя начинает превращаться в риск для компании – напишите нам: https://benchmark.ru.com/consulting_business

Почему после взрывного роста «проседает» управление и что с этим делать
⠀
Друзья, всем привет. На связи Диана Абдрахманова.
⠀
Это один из самых частых запросов, с которым ко мне приходят основатели и руководители быстрорастущих компаний. Еще недавно вы были гибкой командой единомышленников, где многие вопросы решались буквально за чашкой кофе. Но бизнес растет, команда увеличивается, и в какой-то момент механизм начинает «скрипеть».
⠀
Обычно это происходит на рубежах 50+, 150+ или 500+ сотрудников. То, что еще вчера помогало компании расти, сегодня становится «бутылочным горлышком».
⠀
Почему так происходит?
⠀
1. Ловушка «семейного типа»
⠀
На старте все знают все обо всех. Решения принимаются быстро, а процессы кажутся избыточными.
⠀
Но по мере масштабирования эта «семейность» начинает превращаться в хаос.
⠀
⚫️ Проблема: отсутствуют четкие процессы.
⚫️ Результат: информация теряется, задачи дублируются, а основатели продолжают лично согласовывать даже небольшие решения.
⠀
2. Дефицит руководителей-системщиков
⠀
Нередко руководящие роли получают сотрудники, которые были в компании с самого начала.
⠀
Это лояльные и ценные люди, но не всегда управленцы, умеющие строить устойчивую систему.
⠀
⚫️ Проблема: умение «тушить пожары» не равно умению выстраивать процессы.
⚫️ Результат: сверху усиливается микроменеджмент, а снизу теряется ясность и ориентиры.
⠀
3. Культурный разрыв
⠀
Когда компания нанимает по 20 и более человек в месяц, культура неизбежно начинает размываться.
⠀
Новые сотрудники не до конца понимают «ДНК» компании, а старая команда постепенно закрывается.
⠀
⚫️ Проблема: ценности остаются только на уровне деклараций.
⚫️ Результат: растут внутренняя политика и бюрократия.
⠀
Что с этим делать
⠀
Пережить этот этап идеально вряд ли получится, но можно существенно снизить потери.
⠀
⚫️ Описывать процессы до того, как система начнет ломаться. Стандартизация – это не бюрократия, а управленческая гигиена.
⚫️ Инвестировать в руководителей среднего звена. Именно они становятся опорой всей системы.
⚫️ Делегировать по-настоящему. Если вы наняли сильного эксперта, важно дать ему не только полномочия, но и право на ошибку.
⠀
Рост всегда сопровождается определенной долей хаоса. Вопрос в том, превращается ли этот хаос в энергию развития или в болото, которое начинает тормозить компанию.
⠀
Коллеги, сталкивались ли вы с таким «кризисом роста»? В какой момент стало понятно, что прежние подходы больше не работают? Делитесь в комментариях.

Операционная система бизнеса как драйвер роста: взгляд операционного директора на трансформацию, эффективность и управляемость бизнеса
⠀
Как выстраивать сильную команду в период изменений? Почему операционная модель сегодня напрямую влияет на рост компании? И какие решения позволяют масштабировать бизнес без потери управляемости?
⠀
В интервью Benchmark Executive Максим Викулов – операционный директор, руководитель по операционной эффективности и трансформации бизнеса делится практическим взглядом на команды, систему управления и подход к росту в условиях неопределенности.
⠀
🔖Ключевые цитаты из интервью:
⠀
Про лидерство на этапе роста:
«Компании на этапе роста и преобразований нужны руководители, обладающие «видением будущего» — то есть понимающие, куда движется рынок, компания, страна и как в этом движении нужно изменить процессы, чтобы как минимум сохранить текущие позиции, а как максимум — оказаться «на гребне волны».
⠀
О принятии решений в условиях давления:
«Не принимать решения на эмоциях, не проверив цифры и факты. Обязательно оценить риски. Понять, чем вызвана скорость принятия решений, в чем именно критичность ситуации».
⠀
О работе с собственником и стратегией:
«Нужно прояснить для себя: почему собственники видят такие амбиции, на чем они основаны, почему это важно для них сейчас. Как, по их мнению, можно их реализовать: сроки, этапы, что является подтверждением результата. И какие ресурсы собственник готов выделить».
⠀
О принятии решений:
«Важно учитывать возможность принять и реализовать решение по частям — сначала самую критичную часть, «чтобы снять напряжение», и дальше, в обычном рабочем порядке, отработать оставшуюся часть».
⠀
Полный текст интервью читайте по ссылке в нашем медиахабе: https://benchmark.ru.com/interview_operational_director_growth_system
⠀
А что, по вашему опыту, сегодня сильнее всего влияет на рост бизнеса – люди, система управления или способность принимать решения в условиях неопределенности?

Моно-карьера: преимущество или риск?
⠀
Если посмотреть, как сегодня принимаются решения при найме руководителей, становится заметно одно. Смотрят не на количество компаний в резюме. Смотрят на то, что человек уже делал, через какие задачи проходил и какой масштаб за этим стоит.
⠀
И в этом контексте моно-карьера перестает быть однозначной историей.
10–15 лет в одной компании могут означать совершенно разный трек – от сильного роста до ситуации, где задачи долго остаются в одном контуре. Разбираем, как это воспринимается на практике.
⠀
Когда такой трек усиливает позицию
⠀
1. Есть рост и усложнение задач
● увеличивалась команда;
● расширялась зона ответственности;
● появлялись новые задачи.
Здесь важна динамика – как менялся масштаб роли внутри компании.
⠀
2. Есть релевантный опыт под задачи бизнеса
Важно совпадение опыта и задач:
● запускал направления;
● выстраивал процессы;
● масштабировал или оптимизировал функции.
Смотрят, насколько этот опыт совпадает с задачами, которые нужно решать в новой роли.
⠀
3. Есть глубина в отрасли
Длительная работа дает:
● понимание рынка;
● знание процессов;
● профессиональные связи.
Это усиливает позицию, если есть реальные результаты.
⠀
📍На что дополнительно обращают внимание
⠀
При оценке руководителя основной фокус всегда на последних годах – как правило, это период 5–10 лет, где важно понять текущий масштаб роли и уровень задач.
⠀
При этом смотрят не только на позицию, но и на контекст, в котором человек работал: проходил ли через трансформации, смену руководства, периоды роста или кризиса.
⠀
Отдельно оценивается управленческий подход – как принимаются решения, как выстраивается команда и как строится взаимодействие со стейкхолдерами.
⠀
Значение имеет не сам факт длительной работы в одной компании, а траектория внутри нее.
⠀
Если вы хотите упаковать свой опыт, усилить позиционирование и понять следующий карьерный шаг – напишите нам: https://benchmark.ru.com/career_strategy