QGEN - HR Practice Provider

พอเราทำงานมาถึงระดับผู้บริหาร มีเรื่องหนึ่งที่ต้องใส่ใจครับ

เราอาจใช้เวลาส่วนใหญ่คิดว่าจะทำยังไงให้คนในทีมเก่งขึ้น ทำยังไงให้คนทำงานดีขึ้น ทำยังไงให้ Talent อยากอยู่กับองค์กร แต่ไม่ค่อยย้อนกลับมาถามว่า แล้วตัวเราเอง เป็นผู้บริหารที่คนเก่งอยากทำงานด้วยหรือเปล่า

ตำแหน่งทำให้คนต้องทำงานกับเราได้ครับ แต่ไม่ได้ทำให้อยากทำงานกับเรา น้อง ๆ อาจเข้าประชุมเมื่อเราเรียก ส่งงานเมื่อเราสั่ง พยักหน้าเมื่อเราพูด และทำตามการตัดสินใจเพราะเราเป็นคนมีอำนาจ แต่สิ่งเหล่านี้ไม่ได้บอกเลยว่า ถ้าเค้ามีสิทธิ์เลือกจะยังเลือกทำงานกับเราหรือเปล่า

คำถามนี้สำคัญขึ้นเรื่อย ๆ โดยเฉพาะเมื่อคนเก่งมีทางเลือกมากขึ้น องค์กรอาจมีชื่อเสียงดี เงินเดือนดี งานน่าสนใจ แต่ประสบการณ์การทำงานจริงของคนถูกกำหนดจากผู้บริหารที่ต้องทำงานด้วยทุกวัน

ผู้บริหารที่คนอยากร่วมงานด้วย ไม่จำเป็นต้องเป็นคนใจดีที่สุด และผมก็ไม่คิดว่าต้องเป็นคนที่ลูกน้องชอบตลอดเวลา บางครั้งต้องตัดสินใจเรื่องที่คนไม่ชอบ ต้องบอกว่าผลงานยังไม่ดีพอ ต้องปฏิเสธข้อเสนอ ต้องเร่งงาน ต้องเปลี่ยนคน หรือต้องตัดสินใจเรื่องที่กระทบกับใครบางคน แต่สิ่งที่ทำให้คนยังอยากทำงานด้วยคือ ความรู้สึกว่า ถึงจะทำงานยาก แต่ทำงานกับคนคนนี้แล้วเรารู้ว่าอะไรสำคัญ รู้ว่าตัวเองถูกคาดหวังอะไร และเชื่อว่าถ้าทำดี สิ่งที่ทำจะไม่สูญเปล่า

ผู้บริหารบางคนเก่งมาก แต่คนรอบตัวเหนื่อยมากเหมือนกัน (ผมเองก็อาจจะติดโผนี้ด้วย 555 แอบอวยตัวเองว่าเก่งหน่อย ไม่ค่อยมีคนอวยเท่าไหร่) ไม่ใช่เพราะมาตรฐานสูง แต่เพราะเดาไม่ได้ว่าวันนี้จะเอาอะไร เมื่อวานบอกว่าเรื่องนี้สำคัญ วันนี้เปลี่ยนอีกเรื่อง พรุ่งนี้ถามว่าทำไมเรื่องแรกยังไม่เสร็จ ทุกอย่างด่วน ทุกเรื่องสำคัญ และทุกครั้งที่ผู้บริหารคิดอะไรใหม่ คนข้างล่างต้องวิ่งตามใหม่หมด คนแบบนี้อาจสร้างผลงานได้ครับ แต่ต้นทุนที่ซ่อนอยู่คือพลังของคนจำนวนมากที่ต้องเสียไปกับการพยายามตามความคิดของผู้บริหารให้ทัน

ผู้บริหารที่ใคร ๆ อยากร่วมงานด้วยเลยไม่ใช่คนที่ไม่มีความกดดัน แต่เป็นคนที่ไม่ส่งต่อความสับสนของตัวเองให้กลายเป็นความวุ่นวายของทั้งทีม

อีกเรื่องที่ผมว่าสำคัญมากคือ คนอยากทำงานกับผู้บริหารที่ทำให้เค้ากล้าพูดความจริง โดยเฉพาะความจริงที่ผู้บริหารอาจไม่อยากฟัง

ในห้องประชุมที่ผู้บริหารมีอำนาจมากที่สุด ความเงียบไม่ได้แปลว่าทุกคนเห็นด้วยเสมอไป บางครั้งทุกคนรู้อยู่แล้วว่าพูดไปก็ไม่มีประโยชน์ หรือหนักกว่านั้นคือพูดแล้วอาจมีผลกับตัวเอง ผู้บริหารบางคนบอกเสมอว่า มีอะไรก็บอกได้ ผมเปิดรับทุกอย่าง แต่เวลามีคนเห็นต่างกลับรีบอธิบายว่าทำไมตัวเองถูก พอมีคนทักเรื่องความเสี่ยงก็ถูกมองว่า Negative พอมีคนบอกว่าเป้าหมายอาจไม่เป็นจริงก็ถูกถามว่าทำไมไม่มี Can-do Attitude ทำแบบนี้ไม่กี่ครั้ง คนเก่ง ๆ จะเรียนรู้ว่าควรพูดอะไรและไม่ควรพูดอะไร แล้วหลังจากนั้นผู้บริหารอาจรู้สึกว่าทีมเห็นด้วยกับตัวเองมากขึ้น ทั้งที่ความจริงทีมแค่เลิกบอกสิ่งที่คิด

ผู้บริหารที่คนอยากทำงานด้วยจึงไม่ได้พิสูจน์ความเปิดกว้างด้วยการพูดว่า ประตูห้องผมเปิดเสมอ แต่พิสูจน์จากสิ่งที่เกิดขึ้นหลังจากมีใครสักคนเดินเข้ามาพูดเรื่องที่เราไม่อยากได้ยินต่างหาก

คนเก่งยังอยากทำงานกับผู้บริหารที่ให้พื้นที่ แต่ไม่ทอดทิ้ง

ผู้บริหารบางคนคิดว่าการให้อิสระคือมอบงานแล้วหายไปเลย พอถึงวันส่งค่อยมาถามว่าทำไมไม่เป็นอย่างที่คิด ขณะที่อีกแบบคือเข้าไปดูซะทุกเรื่อง แก้ทุกสไลด์ อยู่ในทุกการประชุม และตัดสินใจแทนทุกอย่างจนคนในทีมรู้สึกว่าตัวเองเป็นแค่มือที่เอาไว้ทำตาม คนเก่งไม่ต้องการทั้งสองแบบ เค้าต้องการรู้ว่าเป้าหมายคืออะไร ขอบเขตการตัดสินใจอยู่ตรงไหน อะไรคือสิ่งที่พลาดไม่ได้ แล้วขอพื้นที่ให้ได้ใช้ความสามารถของตัวเอง ถ้าติดปัญหาจริง ๆ ผู้บริหารค่อยเข้ามาช่วย แต่ไม่เข้ามาแย่งงานไปทำเอง

ความรู้สึกว่าผู้บริหารไว้ใจให้เราคิด แต่ก็ไม่ปล่อยให้เรารับผิดชอบความเสี่ยงอยู่คนเดียว เป็นหนึ่งในเหตุผลสำคัญที่ทำให้คนอยากอยู่กับหัวหน้านาน ๆ เพราะได้ทั้งความเป็นเจ้าของและความมั่นใจว่ามีคนหนุนหลังอยู่

และคำว่าหนุนหลังก็สำคัญ

ผู้บริหารบางคนสนับสนุนทีมเก่งมากเวลาทุกอย่างไปได้ดี แต่พอเกิดปัญหากลับรีบหาว่าใครเป็นคนทำผิด เวลาผลงานดีพูดว่า ผมทำเอง แต่เวลาผลงานไม่ดีพูดว่า ทีมเป็นคนทำ คนจำเรื่องแบบนี้แม่นมากครับ ในทางกลับกัน ผู้บริหารที่คนอยากทำงานด้วยคือเวลาเกิดปัญหา ไม่ได้เริ่มต้นด้วยคำถามว่า ใครผิด แต่เริ่มจากเกิดอะไรขึ้น แล้วเราจะแก้ไขยังไง

ไม่ได้แปลว่าไม่มีใครต้องรับผิดชอบน ถ้าใครผิดก็ต้องคุย ถ้าผลงานไม่ดีก็ต้องจัดการ แต่จัดการหลังจากเข้าใจข้อเท็จจริง ไม่ใช่โยนความกดดันลงไปเพื่อให้ตัวเองดูเหมือนไม่เกี่ยวข้อง ผมคิดว่าคนทำงานยอมรับความผิดพลาดของตัวเองได้ เมื่อรู้ว่าความผิดพลาดจะถูกใช้เพื่อแก้ปัญหา ไม่ใช่ใช้เพื่อหาคนรับเคราะห์ และเมื่อทีมรู้ว่าผู้บริหารจะไม่หายไปในวันที่เกิดเรื่อง จะกล้ารับผิดชอบเรื่องใหญ่ขึ้นด้วย

และอย่าทำให้คนเก่งต้องใช้พลังงานไปกับการบริหารอารมณ์ของผู้บริหาร

วันนี้อารมณ์ดีพูดได้ทุกเรื่อง พรุ่งนี้อารมณ์เสียไม่มีใครกล้าเข้าใกล้ ประชุมครั้งนึงก็ชม อีกครั้งตำหนิเรื่องเดียวกันต่อหน้าคนอื่น หรือเวลางานมีปัญหา ทุกคนต้องคอยดูก่อนว่าวันนี้ผู้บริหารอารมณ์เป็นยังไง ถึงจะรู้ว่าควรพูดแบบไหน ผมว่าคนทำงานเหนื่อยกับเรื่องนี้มากกว่าที่ผู้บริหารคิดครับ ผมเองก็ต้องเตือนตัวเองเสมอ ๆ เพราะแทนที่จะใช้สมองไปกับลูกค้า งาน และปัญหาธุรกิจ ต้องแบ่งมาอ่านใจหัวหน้า

แต่ไม่ได้หมายความว่าผู้บริหารต้องกดอารมณ์เสมอ เราก็เป็นคนเหมือนกัน มีวันที่เครียด มีวันที่ผิดหวัง มีวันที่เหนื่อย แต่ยิ่งตำแหน่งสูง อารมณ์ของเรายิ่งมีผลกับคนจำนวนมาก ประโยคหนึ่งที่เราพูดโดยไม่ได้คิดอาจทำให้คนทั้งทีมเสียความมั่นใจไปหลายวัน ขณะที่เราอาจลืมไปแล้วตั้งแต่ออกจากห้องประชุม การบริหารตัวเองไม่ใช่เรื่องส่วนตัวทั้งหมดอีกต่อไปเมื่อเราเป็นผู้บริหาร เพราะคนอื่นต้องทำงานอยู่ภายใต้ผลของสิ่งที่เราแสดงออกด้วย

อีกเรื่องที่สำคัญมากคือ ทำงานกับคนคนนี้แล้ว เรารู้สึกว่าตัวเองเก่งขึ้น

ไม่ใช่เพราะผู้บริหารสอนทุกอย่าง แต่เพราะให้โจทย์ที่ทำให้เราต้องคิด ให้ Feedback ที่ทำให้เราเห็นสิ่งที่ตัวเองยังไม่เห็น เปิดโอกาสให้ลองเรื่องที่ใหญ่ขึ้น และไม่ได้เก็บงานดี ๆ ไว้กับตัวเองทั้งหมด ผู้บริหารบางคนกลัวว่าลูกน้องเก่งขึ้นแล้วจะควบคุมยาก หรือกลัวว่าวันหนึ่งลูกน้องจะเก่งกว่าตัวเอง จึงให้ทีมทำเฉพาะสิ่งที่ตัวเองกำหนด แต่ผู้บริหารอีกแบบภูมิใจที่คนของตัวเองไปได้ไกลขึ้น คนเก่งแยกสองแบบนี้ออกครับ เพราะจะเริ่มเห็นว่า ถ้าอยู่กับผู้บริหารคนนี้อีกสามปี ตัวเองจะกลายเป็นคนแบบไหน และในโลกที่คนเก่งไม่ได้มองแค่เงินเดือนหรือชื่อตำแหน่ง คำถามว่าทำงานกับคนคนนี้แล้วอนาคตของเราดีขึ้นมั้ย มีน้ำหนักมากขึ้นเรื่อย ๆ

ผมไม่คิดว่าเป้าหมายของผู้บริหารควรเป็นการทำให้ทุกคนชอบเรา เพราะวันที่ต้องบริหารจริง ๆ คงเป็นไปไม่ได้ และบางครั้งการพยายามให้ทุกคนชอบกทำให้เราไม่กล้าตัดสินใจในเรื่องที่ควรตัดสินใจด้วย แต่ผมคิดว่าเราสามารถเป็นผู้บริหารที่ถึงบางครั้งคนจะไม่เห็นด้วยกับเรา ถึงเราจะตั้งมาตรฐานสูง ถึงบางการตัดสินใจจะทำให้คนไม่พอใจ แต่คนยังพูดได้ว่า ถ้ามีโอกาส ผมก็ยังอยากทำงานกับคนคนนี้อีก เพราะรู้ว่าเราชัดเจน ยุติธรรม รับฟัง ให้พื้นที่ รับผิดชอบในวันที่เกิดปัญหา และทำให้คนที่อยู่รอบตัวเติบโตขึ้น

นี่เป็นคำชมที่มีค่ากว่าการบอกว่าเป็นผู้บริหารที่เก่งมาก เพราะผลงานบอกได้ว่าเราบริหารธุรกิจได้ดีแค่ไหน แต่การที่คนเก่งซึ่งมีทางเลือกยังเลือกอยากทำงานกับเรา บอกอะไรบางอย่างเกี่ยวกับวิธีที่เราใช้อำนาจ วิธีที่เราปฏิบัติต่อคน และสิ่งที่คนอื่นจะเติบโตเมื่อได้ทำงานอยู่ข้าง ๆ เรา

และนั่นก็เป็นผลงานของผู้บริหารเหมือนกันครับ

ประโยคที่ทำให้คนเก่งหลาย ๆ คนงงในตอนคุยกันเรื่องการประเมินและ Feedback คือ อยากให้สร้างมูลค่าหรือสร้าง Impact ให้องค์กรมากกว่านี้เพราะปีนี้เราทำทุกอย่างที่ได้รับมอบหมาย เรียนเพิ่ม สอบเพิ่ม ทำงานเร็วขึ้น ผิดน้อยลง รับงานที่ไม่มีใครอยากรับ และเราก็เก่งขึ้นจริง ๆ ตัวเราเองรู้ดีที่สุด แต่ก็ยังได้ยินประโยคแบบนี้อยู่ดี

ผมเคยงงกับเรื่องนี้อยู่หลายปีในช่วงที่ยังทำงานในองค์กรอยู่ จนเข้าใจจริง ๆ ว่าเรื่องนี้ไม่ได้มีใครผิด แต่เป็นเรื่องที่ไม่มีใครเคยอธิบายให้ฟังชัด ๆ

ความเก่ง คือสิ่งที่เกิดขึ้นกับเรา แต่มูลค่าคือสิ่งที่เกิดขึ้นกับคนอื่นเพราะตัวเรา ความเก่งวัดว่าเราทำอะไรได้มากขึ้น มูลค่าวัดว่าสิ่งที่เราทำไปเปลี่ยนอะไรให้ใคร ลูกค้าได้อะไร ทีมทำงานง่ายขึ้นตรงไหน ต้นทุนหายไปเท่าไหร่ และ 2 อย่างนี้ไม่ได้ขึ้นพร้อมกัน

คนเก่งที่มูลค่าไม่ได้เพิ่มขึ้นตาม มี 3 สาเหตุหลัก ๆ

หนึ่งคือ เก่งขึ้นในเรื่องเดิมที่เก่งอยู่แล้ว จากดีมากเป็นดีมากขึ้นอีกนิด ซึ่งหัวหน้าหรือคนที่ทำงานต่อจากเราแทบไม่รู้สึกถึงการเปลี่ยนแปลงนั้นเท่าไหร่

สองคือ เก่งขึ้นในเรื่องที่ไม่มีใครต้องการให้เก่งไปกว่าเดิมแล้ว ทำรายงานละเอียดขึ้น 3เท่า ทั้งที่หัวหน้าหรือคนที่ต้องเอารายงานนั้นไปทำต่อ อ่านแค่หน้าแรกก็เอาไปใช้งานได้แล้ว

และสามคือ สร้างมูลค่าได้จริง ๆ แต่ไม่มีใครเห็น และมูลค่าที่ไม่มีใครเห็น ในทางปฏิบัติก็แทบไม่ต่างจากมูลค่าที่ไม่เกิดขึ้นเลย

มีคำถามหนึ่งที่ให้คนลองถามตัวเองครับ ถ้าเราหายไปหนึ่งเดือน อะไรจะเสียหายไปบ้าง และความเสียหายนั้นคิดเป็นเงินเท่าไหร่ ถ้าตอบข้อแรกได้ แต่ตอบข้อสองไม่ได้ แปลว่าเรากำลังเก่งอยู่ในที่ที่ยังไม่มีใครแปลงให้เป็นมูลค่า

แต่เรื่องนี้พูดฝั่งเดียวไม่ได้ครับ เพราะมูลค่าไม่ใช่เรื่องที่คนคนเดียวสร้างได้องค์กรที่อยากได้มูลค่าเพิ่ม ต้องให้ 4 อย่างนี้กับพนักงานด้วยเหมือนกัน

อย่างแรกคือ โจทย์ที่ใหญ่มากพอ ถ้าขอบเขตงานเท่าเดิม แต่ขอมูลค่าของงานเพิ่ม ก็เท่ากับขอให้ทำเกินหน้าที่โดยไม่มีที่ให้ยืน

อย่างที่สองคือ ข้อมูลที่พอจะรู้ว่าอะไรมีค่า หลายคนทำงาน 10 ปีโดยไม่เคยเห็นตัวเลขของสิ่งที่ตัวเองทำเลย แล้วเราคาดหวังให้เค้าลงแรงถูกที่ได้ยังไง

อย่างที่สามคือ วิธีนับหรือวิธีคำนวณที่เห็นมูลค่า ไม่ใช่เห็นแค่ทำกิจกรรมอะไร ถ้ายังนับจำนวนงานที่เสร็จ คนก็จะผลิตจำนวนงานให้ ไม่ได้ผลิตมูลค่าให้องค์กรจะได้สิ่งที่ตัวเองนับหรือวัด ไม่ใช่สิ่งที่ตัวเองพูด

และอย่างสุดท้าย ส่วนแบ่งของมูลค่าที่เพิ่มขึ้น ไม่ต้องเป็นเงินเสมอไปครับ อาจเป็นงานที่ใหญ่ขึ้น เครดิตที่มีคนเห็น หรือสิทธิ์เลือก Project ถัดไป ต้องมีอะไรตอบแทนไปหาคนที่สร้างความสำเร็จนั้น ๆ ไม่อย่างนั้นปีหน้าก็จะสร้างเท่าเดิม ไม่ใช่เพราะงอน แต่เพราะนั่นคือข้อสรุปที่สมเหตุสมผลที่สุดจากสิ่งที่คนทำงานเห็น

เส้นบาง ๆ ของเรื่องนี้อยู่ตรงนี้ครับ

ขอให้สร้างมูลค่ามากขึ้น กับขอให้ทำมากขึ้นด้วยของเท่าเดิม ฟังดูคล้าย ๆ แต่เป็นคนละเรื่อง อันแรกคือขยายเพดาน อันหลังคือเพิ่มน้ำหนัก และคนทำงานแยกออกเสมอครับว่ากำลังโดนอันไหน ต่อให้ไม่มีใครพูดก็ตาม

งานในปีนี้ที่ผ่านมา สิ่งที่เราเก่งขึ้น ไปโผล่เป็นมูลค่าให้ใครบ้าง และถ้าเราอยู่ฝั่งบริหาร เราให้อะไรไปแล้วบ้าง ก่อนที่จะขอเพิ่ม

เรื่องแบบนี้ส่วนใหญ่ไม่ได้แก้ที่ตัวคนครับ แต่แก้ที่ระบบที่องค์กรใช้ดูแลคน

WORKTech Asia 2026 ปิดฉากลงอย่างยิ่งใหญ่ ชู ‘Build the Autonomous Enterprise’ จุดกระแสองค์กรไทยเร่งปรับโครงสร้างสู่ยุค AI ทำงานร่วมคน
กรุงเทพฯ, 2 กันยายน 2569 – งาน WORKTech Asia 2026 ภายใต้แนวคิด ‘Build the Autonomous Enterprise’ ปิดฉากลงอย่างยิ่งใหญ่ ณ BHIRAJ HALL 2–3, BITEC บางนา โดยมีผู้บริหารระดับสูง ผู้นำองค์กร และคนทำงานด้านเทคโนโลยีจากหลากหลายอุตสาหกรรมเข้าร่วมงานอย่างคับคั่ง พร้อมด้วยบูทจัดแสดงโซลูชันจากพันธมิตรธุรกิจกว่า 80 บูท เพื่อร่วมกันสำรวจอนาคตของการทำงานในยุคที่เทคโนโลยีไม่ได้เป็นเพียงเครื่องมือ แต่กำลังกลายเป็นส่วนหนึ่งของ Workforce องค์กร
งาน WORKTech Asia 2026 ชี้ให้เห็นถึงการเปลี่ยนผ่านครั้งสำคัญของโลกธุรกิจ จากยุคที่ Software เป็นเพียงเครื่องมือช่วยงาน สู่ยุคที่ AI และ AI Agents สามารถวิเคราะห์ ตัดสินใจ และลงมือทำงานได้ด้วยตัวเอง โดยตลอดทั้งงานได้นำเสนอแนวคิดสำคัญอย่าง ‘Every Enterprise is Becoming a Technology Enterprise’ ที่ชี้ให้เห็นว่าทุกฟังก์ชันขององค์กร ตั้งแต่ Marketing, Sales, HR, Finance ไปจนถึง Operations ล้วนขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยีไม่ว่าธุรกิจนั้นจะอยู่ในอุตสาหกรรมใดก็ตาม
เพื่อให้เนื้อหาเหล่านี้จับต้องได้จริง งานจึงได้รวบรวมวิทยากรระดับผู้บริหารกว่า 40 ท่านจากหลากหลายอุตสาหกรรม มาร่วมถ่ายทอดมุมมองและประสบการณ์ตรงบนเวที ครอบคลุมประเด็นตั้งแต่ AI, Leadership, Talent, Automation, Business Transformation ไปจนถึง Future of Work ควบคู่ไปกับโซนจัดแสดง 8 กลุ่มโซลูชันสำคัญที่ทุกองค์กรยุค AI ต้องมี ได้แก่ AI & Intelligent Enterprise, Digital Enterprise, Smart HR, Cybersecurity, Cloud & Infrastructure, Customer Growth, Productivity & Collaboration และ ESG & Sustainable Enterprise ให้ผู้เข้าร่วมงานได้พบและทดลองใช้งานจริง สะท้อนแนวคิดหลักของงานที่ว่าการปรับตัวสู่ยุค AI ไม่ได้จำกัดอยู่แค่การจัดซื้อเทคโนโลยีใหม่ แต่คือการวางรากฐานองค์กรให้ครอบคลุมในทุกมิติ ไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารสาย IT, HR หรือฝ่ายพัฒนาธุรกิจ
ในโอกาสนี้ คุณธนโชติ วิสุทธิสมาน CEO of Like Me Co., Ltd. (Future Trends) กล่าวถึงที่มาของธีมงานว่า
"ตลอดหลายสิบปีที่ผ่านมา องค์กรนำเทคโนโลยีเข้ามาเพื่อช่วยให้คนทำงานได้เร็วขึ้น ลดขั้นตอน Manual และเชื่อมต่อการทำงานระหว่างทีม แต่สิ่งที่กำลังเกิดขึ้นในวันนี้ต่างออกไปอย่างมีนัยสำคัญ เพราะเทคโนโลยีไม่ได้ทำหน้าที่เพียง 'ช่วยงาน' อีกต่อไป AI สามารถวิเคราะห์ข้อมูล คาดการณ์ สร้างเนื้อหาและคำตอบ ไปจนถึงช่วยตัดสินใจ ขณะที่ AI Agents เริ่มสามารถลงมือทำงาน ประสานระบบ เรียกใช้เครื่องมือ และทำ Workflow ให้เดินหน้าต่อได้โดยอัตโนมัติ
สิ่งที่กำลังเปลี่ยนจึงไม่ใช่แค่เครื่องมือที่องค์กรใช้ แต่คือโครงสร้างของการทำงาน และท้ายที่สุดคือโครงสร้างของ Enterprise เอง คำถามสำคัญจึงไม่ใช่อีกต่อไปว่า 'เราจะใช้เทคโนโลยีหรือไม่' แต่คือ 'เราจะออกแบบองค์กรให้ใช้เทคโนโลยีได้ลึก เร็ว และฉลาดแค่ไหน'
ในโลกใหม่นี้ Human จะทำงานร่วมกับ AI, AI จะทำงานร่วมกับ Agents, Agents จะทำงานกับ Data และ Application และทั้งหมดจะเชื่อมต่อกันผ่าน Workflow และ Technology Platform บทบาทของคนยังคงสำคัญ แต่จะค่อย ๆ ขยับจากการเป็นผู้ Execute ทุก Task ไปสู่การกำหนดเป้าหมาย ออกแบบระบบ ตั้ง Guardrails ตัดสินใจในเรื่องที่มีความซับซ้อน และรับผิดชอบต่อ Outcome
การแข่งขันในยุคต่อไปอาจไม่ได้อยู่ที่ว่าใครมีเทคโนโลยีมากกว่า แต่อยู่ที่ว่าใครสามารถ Redesign Enterprise ของตัวเองให้ Human และ Technology ทำงานร่วมกันได้ดีกว่า นี่คือโจทย์สำคัญที่ WORKTech Asia 2026 ต้องการชวนผู้บริหารและคนทำงานมาร่วมกันคิดต่อ"
สอดคล้องกับแนวคิดของ CEO ผู้จัดงาน หนึ่งในไฮไลต์ที่ได้รับความสนใจอย่างมากคือช่วง Session บรรยายจากผู้บริหารและผู้ก่อตั้งธุรกิจที่มาร่วมถ่ายทอดประสบการณ์ตรงจากสนามจริง อาทิ
- คุณธีระฑัต หนูดำ CMO จาก La Glace เผยเฟรมเวิร์กสร้างยอดขายโต 20 เท่าสู่ 861 ล้านบาทใน 3 ปี ด้วยการเน้นความเร็ว ใช้ Social Listening มอนิเตอร์ 10,000 บัญชีบิวตี้ และขยายเครือข่าย Affiliate กว่า 370,000 ช่องทาง
- คุณภีศเดช เพชรน้อย Co-Founder ของ BASE Playhouse ชี้ AI กำลังแทนที่งานระดับ Junior พร้อมเสนอทางรอด Gen Z ด้วย ‘Power Core’ 3 ด้าน: Self-Awareness/Self-Esteem, Learning Agility และ Adaptive Skill & Judgment
- คุณพีรดนย์ เหมยากร CEO ของ iHAVECPU ได้ถอดบทเรียนร้านคอมพิวเตอร์พันล้านที่ไม่เคยขาดทุนใน 12 ปี ผ่านหลัก ‘ความเหนื่อยที่ก้าวหน้า’ การบริหาร ‘หน้าบ้านนำ หลังบ้านตาม’ และการใช้ความเป็นมนุษย์หน้ากล้องที่ AI แทนไม่ได้
สำหรับผู้ที่ไม่สามารถเข้าร่วมงานได้ หรือฟัง Session สำคัญไม่ครบในวันงาน ทาง WORKTech Asia 2026 เปิดให้รับชมย้อนหลังผ่าน Rerun Session ในราคาพิเศษ จากราคาปกติ 1,890 บาท เหลือเพียง 990 บาท เพื่อให้ผู้สนใจสามารถย้อนกลับไปเก็บ Insight ที่อาจพลาดไป ได้ที่ลิ้งใต้คอมเมนต์

QGEN Training Recap ✨

เพราะบทบาทของหัวหน้าไม่ใช่แค่ทำหน้าที่ของตัวเองให้เสร็จไปวัน ๆ แต่คือการขับเคลื่อนงานของทีมให้สอดคล้องกับเป้าหมายใหญ่ขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ

ทีม QGEN ได้มีโอกาสเข้าไปจัดคลาส Luminary LEADERSHIP Development Program Class 2 ให้กับเหล่า Manager จำนวน 24 ท่าน ที่ Brillianz ณ Lumencraft HQ บรรยากาศตลอดการเรียนรู้เต็มไปด้วยการแลกเปลี่ยนมุมมองและการสะท้อนการทำงานจริงของ leaders ในยุคที่บริบทการทำงานเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว

เราได้ชวนกันเรียนรู้ว่า

🧠 โลกการทำงานที่เปลี่ยนไป ทำให้หัวหน้าต้องปรับตัว ทำงานให้เร็ว มีคุณภาพ ยืดหยุ่น และเชื่อมโยงเป้าหมายทีมเข้ากับเป้าหมายธุรกิจ
🎯 Do the Right Thing before Doing the Thing Right เลือกลำดับความสำคัญของงานให้ถูกก่อนรีบลงมือทำ เพราะผลลัพธ์ที่แท้จริงเกิดจากการเลือกทำในสิ่งที่ใช่อย่างถูกจุด
📊 Plan & Prioritize จาก Impact วางแผนและจัดลำดับงานโดยมองเกินกว่าแค่ Deadline แต่วิเคราะห์ถึงผลกระทบ ความเสี่ยง ผู้เกี่ยวข้อง และข้อมูลที่จำเป็นต่อการตัดสินใจ
🛠️ Work Like a Professional ทำงานอย่างมืออาชีพ รับผิดชอบคุณภาพ สื่อสารชัดเจน ติดตามผล และประสานงานจนทุกอย่างสำเร็จลุล่วงด้วยดี
🔍 Make the Right Call วิเคราะห์สถานการณ์ตามข้อเท็จจริงและความเสี่ยง เพื่อเลือกขั้นตอนถัดไปที่เหมาะสมที่สุดเพราะแต่ละเรื่องอาจไม่มีคำตอบเดียว
🤝 SPEAK UP, STEP UP กล้าพูด กล้ารับ กล้าแก้ไขเมื่อเจอปัญหา ไม่ปิดบังหรือโยนความผิด แต่สื่อสารด้วยข้อเท็จจริงเพื่อช่วยกันป้องกันไม่ให้เกิดซ้ำ

Key Message ของคลาส 🚀

คลาสนี้มุ่งเน้นการยกระดับหัวหน้างานให้เป็น Professional Worker ที่มองไกลกว่าขอบเขตงานของตนเอง โดยสามารถเชื่อมโยงการทำงานในแต่ละวันให้เข้ากับภาพรวมและเป้าหมายสูงสุดขององค์กร พร้อมขับเคลื่อนทีมให้เดินหน้าไปด้วยกันอย่างมีทิศทาง

QGEN เชื่อว่าเมื่อผู้นำเริ่มตั้งต้นจากการเลือกสิ่งที่ถูกต้อง วางแผนอย่างมีกลยุทธ์ และรับผิดชอบงานร่วมกันเป็นทีม ย่อมเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญที่พาองค์กรเติบโตได้อย่างมั่นคง

หากสนใจคลาสพัฒนาทักษะ Leadership สามารถ Inbox เข้ามาที่เพจ QGEN ได้เลย!

ก่อนลงทุนกับ AI หรือ Enterprise Solution ใหม่ องค์กรควรได้เห็นของจริง เปรียบเทียบ และคุยกับผู้เชี่ยวชาญก่อนตัดสินใจ
WORKTech Asia 2026 งานที่รวมแนวคิด เทคโนโลยี และ Solution สำหรับองค์กรยุค AI ไว้ให้คุณสำรวจครบในวันเดียว
ภายในงานคุณจะได้
📌 ฟังมุมมองระดับองค์กรบน Visionary Stage เจาะลึก Use Case, Framework และเครื่องมือที่นำไปใช้ได้จริง
📌 บน Solution Stage เปรียบเทียบและทดลองใช้ 80+ Enterprise Solutions ครอบคลุม AI, HR Tech, Workflow และ Productivity
📌 เรียนรู้จากเคสจริงขององค์กรชั้นนำ พร้อมพูดคุยกับผู้เชี่ยวชาญและต่อยอด Network ทางธุรกิจ
ถ้าปีนี้องค์กรของคุณกำลังวางแผนรื่อง AI, Technology หรือการยกระดับวิธีการทำงาน นี่คือโอกาสที่จะมาเช็กของจริงให้ครบ ก่อนเลือกสิ่งที่เหมาะกับองค์กรของคุณ
🎟️ เข้าร่วมงานฟรี ลงทะเบียนได้แล้ววันนี้
📅 2 September 2026 | 09:00–19:00
📍 BHIRAJ HALL 2–3, BITEC BURI
👉 ลงทะเบียนที่ลิ้งใต้คอมเมนต์

ครั้งนึงผู้บริหารถามผมว่า ทำไมคนเก่ง ๆ ของเราถึงอยู่ไม่ค่อยนาน

คำถามนี้ผู้บริหารถามเพราะสงสัยและกังวลจริง ๆ ไม่ได้ถามเพื่อจะคาดคั้นหรือคาดโทษใคร ซึ่งผมก็ตอบไปแบบทั่ว ๆ ไปว่าคงไม่หนีเรื่องค่าตอบแทน เรื่องความก้าวหน้า เรื่องหัวหน้า ซึ่งผมมั่นใจว่า ไม่ได้ผิดไปจากเรื่องพวกนี้เท่าไหร่หรอก

พอผมได้ทำงานในองค์กรที่หลากหลายขึ้น ทั้งโรงงาน ทั้ง Office ตั้งแต่องค์กรที่มีไม่กี่สิบคน ไปถึงองค์กรหลักพันหลักหมื่นคน สิ่งที่ผมกลับมาใส่ใจมากขึ้น ไม่ใช่คำตอบของคำถามว่าเหตุผลในวันที่ลาออกคืออะไร ที่ต้องใส่ใจกว่านั้นคือ เหตุผลที่ทำให้คนเก่ง ๆ ของเราเริ่มคิดจะไปต่างหาก

องค์กรที่คนเก่ง ๆ อยู่ได้ไม่นาน มีอาการคล้ายกันอยู่ไม่กี่อย่าง และอาการพวกนี้ดูออกได้ตั้งแต่ก่อนที่จะมีใครยื่นลาออกด้วย

แต่ก่อนจะเล่าว่ามีอะไรบ้าง ผมอยากพูดเรื่องหนึ่งก่อนครับ

อาการพวกนี้ไม่ได้เกิดกับคนเก่งคนเดียว แต่เกิดกับทุกคนในองค์กรเท่าๆ กัน แต่คนเก่งเป็นคนที่เดินออกไปก่อน เพราะมีทางเลือกมากกว่าคนอื่น

คนเก่งไม่ใช่ปัญหาครับ คนเก่ง ๆ คือคนที่รู้สึกก่อนและแค่ลาออกไปก่อนคนอื่นๆ

อาการแรกที่เจอบ่อยที่สุดคือ งานยาก ๆ ไปกองอยู่ที่คนเดิม ๆ

เวลาผมเข้าไปในโรงงาน มีถามคำถามง่ายๆ ว่าถ้าไลน์การผลิตหยุดตอนตีสอง ใครคือคนที่ทุกคนจะโทรหา เกือบทุกที่จะได้ชื่อเดียวกัน แล้วถ้าถามต่อว่าถ้าคนนี้ลาป่วยสามวันจะเป็นไง คำตอบแทบจะเหมือน ๆ กันเลยคือ ชีวิตน่าจะวุ่นวายมากแน่ ๆ

ผมเชื่อว่าองค์กรตั้งใจให้องค์กรเป็นแบบนี้ แต่มันเกิดขึ้นเองทีละนิด ๆ เพราะเวลามีงานยาก ๆ เข้ามา การส่งให้คนที่ทำได้แน่ๆ เป็นทางเลือกที่ปลอดภัยที่สุดเสมอ แล้วถ้าทำแบบนี้ทุกครั้งเป็นมา 2-3 ปี ภาระก็จะไปกระจุกอยู่ที่คนไม่กี่คนโดยไม่มีใครตั้งใจให้เป็นแบบนั้น

สิ่งที่เกิดกับคนคนนั้นไม่ใช่แค่เหนื่อยครับ แต่คือจะเริ่มรู้สึกว่าการทำได้ดีมีราคาที่ต้องจ่าย และวันนึงจะเริ่มคิดในใจว่าถ้าทำน้อยลงซักหน่อย ชีวิตจะดีขึ้นมั้ย

องค์กรที่ไม่มีวิธีกระจายความยาก จะค่อยๆ สอนคนเก่งว่าอย่าเก่งให้ใครเห็นบ่อยนัก เพราะงานจะเข้าเราไม่หยุด

อาการที่สองคือ ไม่มีใครรู้ว่าตัวเองอยู่ตรงไหน

อันนี้ผมเจอในเกือบทุกที่เหมืนกัน เวลานั่งคุยกับพนักงานทีละคนแล้วถามว่าประเมินที่ผ่านมาผลเป็นยังไงบ้าง คำตอบที่ได้บ่อยที่สุดคือก็เรื่อยๆ ครับ หรือจำไม่ได้แล้ว

ในขณะที่องค์กรประเมินผลกันจริงจังมาก แต่สิ่งที่ออกมาจากกระบวนการประเมินเป็นคะแนนที่เกาะกลุ่มกันไปหมด และคำพูดต่าง ๆ การ feedback ต่าง ๆ ไม่มีใครจำอะไรได้เท่าไหร่เลย

ผมเข้าใจดีว่าเป็นเพราะอะไร การบอกใครตรงๆ ว่าปีนี้ทำได้ดีกว่าคนอื่นชัดเจน หรือว่ายังไม่ถึงที่เราคาดไว้ เป็นเรื่องอึดอัดสำหรับทุกฝ่าย และหัวหน้าส่วนใหญ่ก็ไม่เคยมีใครสอนให้พูดเรื่องพวกนี้ แต่สิ่งที่ผมอยากให้เห็นคือ ความว่างเปล่าแบบนี้ทำร้ายคนที่ทำได้ดีมากกว่าคนที่ทำได้ไม่ดี

เพราะคนที่ทำได้ไม่ดีอยู่ต่อได้สบายมากในองค์กรที่ไม่มีใครบอกความจริง ส่วนคนที่ทุ่มเทมาทั้งปีแล้วได้คำว่าก็ดีนะกลับมา จะเริ่มสงสัยว่าสิ่งที่ทำไปมมีความหมายกับใครหรือเปล่า

และคนที่ไม่รู้ว่าตัวเองอยู่ตรงไหน สุดท้ายก็จะไม่รู้ด้วยว่าควรอยู่ต่อไปทำไม

อาการที่สามคือ การตัดสินใจเรื่องคนอธิบายไม่ได้

เรื่องนี้เราดูออกในวันที่มีการแต่งตั้งตำแหน่งต่าง ๆ วิธีสังเกตคือฟังว่าก่อนประกาศ คนในองค์กรเดาถูกไหมว่าใครจะได้ และหลังประกาศแล้ว มีใครอธิบายเหตุผลได้บ้างโดยไม่ต้องเดา

ถ้าเดาไม่ถูกและอธิบายไม่ได้ นั่นแปลว่าองค์กรมีเกณฑ์อยู่ในหัวใครสักคน แต่ไม่มีเกณฑ์ที่คนอื่นมองเห็น

แล้วสิ่งที่ตามมาไม่ใช่แค่มีคนไม่พอใจครับ แต่คือทุกคนจะเริ่มสร้างคำอธิบายของตัวเองขึ้นมา บางคนสรุปว่าต้องสนิทกับใครซักคน บางคนสรุปว่าต้องรอให้ถึงคิว บางคนสรุปว่าทำดีไปก็เท่านั้น

แล้วสิ่งที่คนเชื่อ จะกลายเป็นสิ่งที่คนทำ

คนเก่งจะเป็นกลุ่มแรกที่ถอนตัวจากเรื่องนี้ เพราะเป็นคนที่ลงทุนมากที่สุดกับความเชื่อว่าทำดีแล้วจะมีคนเห็น พอความเชื่อนั้นถูกหักล้างหลายรอบเข้า จะไม่มาเถียงกับใครทั้งนั้น แค่ไปทดสอบความเชื่อเดิมที่อื่นแทน

นอกจากสามอาการนี้ ผมอยากเพิ่มอีกอย่างที่หลอกตาที่สุด คือความเงียบที่ดูเหมือนความสงบ

หลายองค์กรบอกผมด้วยความภูมิใจว่าที่นี่ไม่ค่อยมีปัญหา คนอยู่กันแบบพี่น้อง ประชุมแล้วก็ราบรื่น ไม่มีใครบ่นอะไร

ถ้าเป็นแบบนั้นจริง ๆ ผมก็ดีใจด้วย แต่บอกความลับอย่างนึง ต่อให้ผมทำงานเรื่องคนเรื่ององค์กรมาเป็น 20 ปี บริษัทผมก็ไม่ได้สงบราบรื่นตลอด น้อง ๆ ในบริษัทผมเองก็เห็นต่างกับผมในหลาย ๆ เรื่องเหมือนกัน ไม่ว่าจะเห็นต่างแบบโจ่งแจ้ง หรือเห็นต่างแบบเงียบ ๆ

เพราะความเงียบมี 2 แบบ แบบแรกคือเงียบเพราะทุกอย่างเข้าที่แล้วจริงๆ อีกแบบคือเงียบเพราะคนเลิกคิดไปแล้วว่าพูดไปแล้วจะมีอะไรเปลี่ยน ถ้าเราเป็นคนที่กำลังอยู่ในองค์กรที่มีอาการนี้ ผมไม่ได้จะบอกให้รีบไปหาที่ใหม่นะครับ

สิ่งที่อยากให้ลองคือ ทดสอบดูกันหน่อยว่าที่นี่ยังฟังกันอยู่มั้ย ลองบอกหัวหน้าตรงๆ ว่าตอนนี้งานยากมาที่เราคนเดียวเกือบหมด แล้วดูว่ามีอะไรเปลี่ยนมั้ย หรือถามตรงๆ ว่าถ้าอยากไปถึงตรงนั้นให้ได้ใน 2 ปี หัวหน้าอยากเห็นอะไรจากเราบ้าง

คำตอบที่ได้จะบอกเรามากกว่าการนั่งเดาเองอีกหนึ่งปีเต็ม ๆ

ส่วนถ้าเราเป็นคนที่ดูแลองค์กร ผมอยากชวนให้ลองเช็คสามข้อนี้ก่อนที่จะรอดูตัวเลขการลาออก

ข้อแรก ลองไล่ดูว่างานสำคัญของปีที่ผ่านมาไปกองอยู่ที่ใครบ้าง ข้อที่สอง ลองถามคนของเราซักสิบคนว่า รู้มั้ยว่าตัวเองทำได้ดีแค่ไหน และข้อที่สาม ลองถามว่าการแต่งตั้งตำแหน่งครั้งล่าสุดเนี่ย มีคนอธิบายเหตุผลได้กี่คนว่าเพราะอะไร คนกลุ่มนี้ถึงได้ตำแหน่งใหม่

สามคำถามนี้ใช้เวลาไม่นาน ผมบอกอนาคตขององค์กรได้

วันที่คนเก่งเดินมายื่นใบลาออก ตัดสินใจไปเรียบร้อยแล้วครับ สิ่งที่เราเห็นในวันนั้น ไม่ใช่จุดเริ่มต้นของปัญหา แต่คือปลายทางของบางอย่างที่เกิดขึ้นมาแล้วเป็นปี

คำถามที่ผู้บริหารท่านนั้นถามผมในวันนั้น อาจไม่ใช่คำถามที่ถูกที่สุด คำถามที่ควรถามอาจไม่ใช่ว่าทำไมถึงไป แต่หนึ่งปีที่ผ่านมา เราเห็นอะไรบ้างแล้วยังไม่ได้ลงมือทำอะไรเพื่อแก้ไขบ้าง

เรื่องแบบนี้ส่วนใหญ่ไม่ได้แก้ที่ตัวคนครับ แต่แก้ที่ระบบที่องค์กรใช้ดูแลคน

🚀 เตรียมพบกับ HR HERO SUMMIT 2026 งานสัมมนาแห่งปีสำหรับ HR และผู้นำองค์กร

เมื่อโลกของการทำงานกำลังเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว ทั้งจาก Data, AI และเทคโนโลยี การบริหารคนจึงไม่ใช่แค่เรื่องของ HR อีกต่อไป แต่เป็นหนึ่งในกลยุทธ์สำคัญที่จะขับเคลื่อนการเติบโตของทั้ง “คน” และ “ธุรกิจ”

กลับมาอีกครั้งกับ HR HERO Summit 2026 งานสัมมนาด้าน HR และ Business ที่จัดต่อเนื่องเป็นปีที่ 5 ภายใต้แนวคิด

“Strategy with Data, Growth with People”

พบกับ 10+ Expert Speakers, 8+ Sessions และ 20+ Exhibitors ที่จะพาคุณอัปเดตมุมมองใหม่ของการบริหารคน ผ่านประสบการณ์จริงจากผู้บริหารและผู้นำองค์กร พร้อมเจาะลึกประเด็นสำคัญของโลกการทำงานยุคใหม่ ไม่ว่าจะเป็น
✨ People & HR Analytics
🤖 AI for HR & Modern Hiring
🎯 Talent Acquisition & People Transformation
💡 Employee Engagement & Experience
📈 กลยุทธ์การบริหารคนเพื่อรองรับการเติบโตของธุรกิจ

นี่คือพื้นที่สำหรับ HR Professionals, Business Owners, Executives และผู้นำองค์กร ที่อยากอัปเดตเทรนด์ แลกเปลี่ยนมุมมอง และค้นหาแนวทางใหม่ ๆ เพื่อนำกลับไปต่อยอดให้กับทีมและองค์กร

📅 7 ตุลาคม 2026
🕘 09:00 – 17:00 น.
📍 SiamPic Hall, Siam Square One
เตรียมมาเปิดมุมมองใหม่ของการบริหารคน และพบกับ Community ของคนที่เชื่อว่า
การเติบโตของธุรกิจ เริ่มต้นจากการเติบโตของคน
🎟️ สำรองบัตรเข้าร่วมงานได้ที่ลิ้งใต้คอมเมนต์

ความย้อนแย้งที่คนทำงานน่าจะเริ่มรู้สึกชัดขึ้นในช่วงนี้ คือในวันที่ธุรกิจไม่ได้โตง่ายเหมือนเดิม เราอาจคิดว่าองค์กรน่าจะคาดหวังให้น้อยลงหน่อย แต่ความเป็นจริงตรงกันข้ามครับ ยิ่งยอดขายโตยาก ยิ่งต้องทำยอดให้ได้ ยิ่งต้นทุนสูง ยิ่งต้องทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ยิ่งไม่แน่ใจว่าเศรษฐกิจจะเป็นยังไง ยิ่งระวังเรื่องการเพิ่มคน

คนลาออกก็อาจยังไม่รีบรับคนใหม่เข้ามา งานใหม่ก็ยังต้องทำ โปรเจกต์เดิมก็ยังหยุดไม่ได้ และเป้าหมายหลายอย่างก็ไม่ได้ลดลงตามจำนวนคนหรือสภาพเศรษฐกิจ เราจะเริ่มเห็นอะไรแปลก ๆ บริษัทไม่ได้ประกาศเรื่องลดคน เงินเดือนก็ยังจ่ายตามปกติ ธุรกิจก็ยังเดินหน้าไปได้ แต่หลายคนรู้สึกเหมือนถูกคาดหวังให้ทำอะไรได้มากกว่าเดิมตลอดเวลาเลย

เรื่องนี้มีเหตุผลของมันครับ

ถ้ามองจากมุมของผู้บริหาร ในวันที่ตลาดเติบโตได้ดี บริษัทขายของง่าย รายได้เพิ่ม การเพิ่มคนหรือเพิ่มงบเพื่อรองรับการเติบโตเป็นเรื่องที่ตัดสินใจได้ง่าย แต่ในวันที่เศรษฐกิจแทบจะไม่เติบโต รายได้ทุกบาทหายากขึ้น ต้นทุนก็ต้องระวังมากขึ้น สิ่งที่ผู้บริหารต้องคิดคือทำยังไงให้องค์กรยังรักษาผลประกอบการไว้ได้โดยไม่เพิ่มต้นทุนมากเกินไป

คำถามอย่างคนเท่าเดิมทำได้มากขึ้นมั้ย งานนี้ใช้ AI ช่วยได้เปล่า ตำแหน่งนี้จำเป็นต้องรับเพิ่มจริง ๆ มั้ย หรือมีอะไรที่ทำให้เร็วขึ้นได้อีกมั้ยล่ะ จะถูกถามมากขึ้นเรื่อย ๆ

การตั้งคำถามพวกนี้ธรรมดามาก และไม่ได้ผิดอะไรเลยที่จะถาม ในภาวะแบบนี้องค์กรต้องกลับมาดูเรื่องประสิทธิภาพในการทำงานอย่างเข้มงวดปัญหาติดอยู่ที่ ถ้าคำตอบของทุกคำถามสุดท้ายจบที่ว่าให้คนเดิม ๆ ทำเพิ่มไปนั่นแหละ เราอาจไม่ได้กำลังทำให้องค์กรมีประสิทธิภาพขึ้น แต่กำลังเอาความกดดันทางธุรกิจไปเปลี่ยนเป็นความกดดันของคนทำงานแทน

สมมติ ปีที่แล้วทีมมีสิบคน ปีนี้ยังมีสิบคนเท่าเดิม แต่ยอดที่ต้องทำเพิ่มขึ้น มี Project ใหม่เพิ่มเข้ามา Report ยังต้องทำเท่าเดิม Meeting ก็ไม่ได้ลดลง ลูกค้าก็คาดหวังเร็วขึ้น และผู้บริหารก็บอกว่าอยากเห็นทีมทำงานเชิงรุกมากขึ้นด้วย

ถามว่าเป็นไปได้มั้ย มันก็ได้แหละครับ คนเราเก่งขึ้นได้ วิธีทำงานดีขึ้นได้ เทคโนโลยีช่วยได้ และงานบางอย่างที่เคยใช้เวลาหนึ่งวัน วันนี้อาจใช้เวลาแค่หนึ่งชั่วโมง แต่สิ่งที่ต้องเกิดควบคู่กันไปคือ ถ้าคาดหวังให้คนทำได้มากขึ้น องค์กรต้องช่วยทำให้คนทำได้มากขึ้นด้วย ไม่ใช่แค่บอกว่าปีนี้ต้องช่วยกันมากขึ้นนะ แล้วทุกอย่างที่เหลือยังเหมือนเดิม เพราะถ้าเป้าหมายเพิ่ม แต่วิธีทำงานไม่เปลี่ยน ขั้นตอนยังเยอะเหมือนเดิม ทุกเรื่องยังต้องขออนุมัติหลายชั้น ประชุมยังเต็มปฏิทิน และงานที่ไม่ค่อยมีประโยชน์ก็ยังไม่มีใครกล้าตัด เรื่องเดียวที่จะทำให้ผลงานเพิ่มขึ้นได้ก็คือคนต้องทำงานหนักขึ้น

นี่เป็นจุดที่หัวหน้าจะยิ่งมีบทบาทมากครับ

แรงกดดันจากข้างบนมักมาในรูปของตัวเลข แต่พอลงมาถึงทีม จะกลายเป็นงาน หัวหน้าที่รับทุกอย่างแล้วบอกลูกน้องว่า ปีนี้บริษัทเหนื่อย ทุกคนต้องช่วยกันหน่อย อาจทำให้งานเดินได้ในช่วงแรก เพราะคนส่วนใหญ่ก็เข้าใจสถานการณ์และพร้อมช่วยอยู่แล้ว แต่คำว่าช่วงนี้ต้องช่วยกัน ถ้าใช้ไปเรื่อย ๆ จากหนึ่งเดือนเป็นหกเดือน จากหกเดือนเป็นหนึ่งปี วันนึงจะไม่ใช่การช่วยกันแล้วครับ แต่จะกลายเป็นวิธีทำงานปกติแบบใหม่แทน

หัวหน้าต้องกล้าถามกลับเหมือนกันว่า ถ้าจะเพิ่มเรื่องนี้ มีอะไรที่เราจะหยุดทำได้บ้าง ถ้าคนยังเท่าเดิม อะไรต้องมาก่อน ถ้าทุกเรื่องสำคัญจริง แล้วเรื่องไหนสำคัญที่สุด และถ้าต้องการผลงานเพิ่มขึ้น เราต้องเปลี่ยนวิธีทำงานตรงไหน ไม่ใช่แค่กระจายแรงกดดันให้ทุกคนรับไปเท่า ๆ กัน เพราะการบริหารคนในวันที่ทรัพยากรจำกัด ไม่ใช่การทำให้ทุกคนยุ่งขึ้น แต่คือการทำให้ทุกคนรู้ว่าควรใช้แรงที่มีจำกัดไปกับอะไร

คนทำงานเองก็น่าจะต้องเตรียมตัวกับความจริงข้อนี้เหมือนกันครับ คำว่า ผมทำงานครบตามหน้าที่แล้ว อาจจะไม่พอแล้ว องค์กรจะเริ่มถามมากขึ้นว่างานที่ทำสร้างผลลัพธ์อะไร เราทำให้งานเร็วขึ้นได้มั้ย ลดปัญหาอะไรได้บ้าง ใช้เครื่องมือใหม่ ๆ ช่วยตรงไหนได้ และมีอะไรที่เรารับผิดชอบได้มากกว่าเดิมโดยไม่ต้องรอให้มีคนมาบอกทุกขั้นตอน ซึ่งไม่ได้หมายความว่าทุกคนต้องยอมรับงานเพิ่มไม่จำกัดนะครับ ตรงกันข้าม ยิ่งถูกคาดหวังมากขึ้น คนทำงานยิ่งต้องรู้จักเลือก รู้จักคุยเรื่องลำดับความสำคัญ และรู้ว่าเมื่อไหร่ควรบอกหัวหน้าว่า ถ้าจะเอาเรื่องนี้เพิ่ม อีกเรื่องหนึ่งอาจต้องลดลง เพราะการเป็นคนที่สร้างผลงานดี ไม่ได้แปลว่าต้องพูดว่า “ได้ครับ” กับทุกอย่าง แต่คือรู้ว่าจะใช้เวลาและความสามารถที่มียังไงให้เกิดผลลัพธ์มากที่สุด

สิ่งที่น่ากังวลไม่ใช่การที่องค์กรคาดหวังจากคนมากขึ้นครับ ความคาดหวังที่สูงขึ้นเป็นเรื่องปกติของโลกการทำงาน และคนเองก็ควรเก่งขึ้นตามประสบการณ์ที่มากขึ้นด้วย ที่น่ากังวลคือองค์กรคาดหวังมากขึ้นทุกปี แต่ไม่เคยทำให้อะไรดีขึ้นเลย ถ้าเป้าหมายเพิ่มขึ้น แต่คนไม่ได้เก่งขึ้น ระบบไม่ได้ดีขึ้น เทคโนโลยีไม่ได้ช่วยจริง ขั้นตอนไม่ได้ลดลง และเรื่องที่ไม่สำคัญก็ยังทำเหมือนเดิม สิ่งที่เพิ่มขึ้นจะไม่ใช่ความสามารถขององค์กรครับ แต่คือความเหนื่อยของคน ถ้าต้องใช้ความเหนื่อยเพิ่มขึ้นทุกปีเพื่อให้ได้ผลงานเพิ่มขึ้นทุกปี เราจะไปถึงจุดที่ไม่มีแรงเหลือให้เพิ่มแล้ว

ยิ่งเศรษฐกิจโตยาก คนจะยิ่งถูกคาดหวังให้ทำได้มากขึ้น เรื่องนี้คงหลีกเลี่ยงได้ยากครับ แต่คำถามสำคัญสำหรับองค์กรไม่ควรมีแค่ว่า จะทำอย่างไรให้คนทำได้มากขึ้น ต้องถามอีกคำถามควบคู่กันไปด้วยว่า เราจะทำอย่างไรให้คนเก่งขึ้น และทำงานได้ดีขึ้น โดยไม่ต้องใช้แรงมากขึ้นในทุกครั้ง

เพราะถ้าทุกครั้งที่ธุรกิจเจอแรงกดดัน คำตอบขององค์กรคือให้คนทำงานหนักกว่าเดิม สิ่งที่หมดก่อนอาจไม่ใช่งาน ไม่ใช่เป้าหมาย และไม่ใช่ความคาดหวังครับ แต่เป็นคนที่องค์กรยังต้องพึ่งพาเพื่อพาธุรกิจผ่านช่วงเวลาที่ยากนี้ไปให้ได้

QGEN Training Recap ✨

ค่านิยมองค์กรไม่ได้เป็นเพียงแค่ข้อความบนแผ่นกระดาษ แต่คือแนวทางปฏิบัติจริงที่สะท้อนผ่านพฤติกรรมในการทำงานของทุกคนในทุกวัน

ทีม QGEN ได้มีโอกาสจัดคลาสเรียนรู้ In-house ในหลักสูตร TAT SPIRITS Spark Forward ให้กับพี่ๆ น้องๆ ผู้บริหารระดับกลางและเจ้าหน้าที่จากการท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย จำนวน 34 ท่าน ณ การท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย บรรยากาศเต็มไปด้วยพลังของการแลกเปลี่ยนความคิดและการลงมือทำ เพื่อร่วมกันผลักดันวัฒนธรรมองค์กรให้เกิดผลสัมฤทธิ์จริง

เราได้ชวนกันเรียนรู้ว่า

🧠 ทำความเข้าใจภาพรวมของค่านิยม SPIRITS และรับทราบสรุปผลประเมิน TAT SPIRITS 2569
🔍 ทบทวนและแยกแยะพฤติกรรมที่ควรทำและไม่ควรทำ (Do/Don't) ผ่าน Workshop Spot the SPIRITS
🤝 เปิดพื้นที่ร่วมกันกำหนดทิศทางการพัฒนาค่านิยมองค์กรในบริบทปัจจุบันผ่าน Workshop What's Next, SPIRITS
🌱 ค้นหาแนวทางการถ่ายทอดค่านิยมและวางบทบาทการเป็นแบบอย่างพฤติกรรมที่ดีเพื่อส่งต่อให้กับทีม

Key Message ของคลาส 🚀

การสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้แข็งแกร่ง เริ่มต้นจากการเสริมสร้างความเข้าใจในค่านิยม TAT SPIRITS ผ่านการแปลงเป็นพฤติกรรมจริงในการทำงานที่ชัดเจน พร้อมทั้งเปิดโอกาสให้บุคลากรได้มีส่วนร่วมกำหนดทิศทางการพัฒนา เพื่อให้ค่านิยมขับเคลื่อนไปข้างหน้าได้อย่างสอดคล้องกับบริบทการทำงานจริง

เมื่อทุกคนมองเห็นภาพพฤติกรรมเป้าหมายตรงกัน และร่วมกันเป็นแบบอย่างในการปฏิบัติ ค่านิยมขององค์กรก็จะกลายเป็นพลังสำคัญที่ขับเคลื่อนทีมให้เติบโตอย่างยั่งยืน

#การท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย

ภาพที่น่าสนใจมากในตลาดแรงงานในตอนนี้คือ หลายองค์กรกำลังลดคน ชะลอการรับพนักงาน หรือปรับโครงสร้างเพื่อลดต้นทุน แต่ก็มีอีกหลายองค์กรกลับบอกว่าหาคนไม่ได้ ต้องแย่งตัวคนเก่ง แข่งกันเสนอเงินเดือน และพยายามรักษาพนักงานทุกวิถีทาง ทั้งสองเรื่องนี้เกิดขึ้นพร้อมกันในตอนนี้ครับ ในอุตสาหกรรมและในสายงานเดียวกันด้วย

ดูย้อนแย้งดี แต่ผมกำลังสะท้อนความจริงบางอย่างของตลาดแรงงานในตอนนี้ครับ

ปัญหาของวันนี้อาจไม่ใช่แค่เรื่องมีคนมากเกินไปหรือมีคนน้อยเกินไป แต่คือ มีคนไม่ตรงกับสิ่งที่ธุรกิจกำลังต้องการ

แต่ก่อนธุรกิจอาจจะแข่งขันกันด้วยจำนวนคนครับ แต่วันนี้เราแข่งขันกันด้วยคุณภาพของคนและความสามารถในการสร้างผลลัพธ์ หลายธุรกิจลดงานที่สร้างคุณค่าน้อย ลดตำแหน่งที่เทคโนโลยีทำแทนได้ ลดโครงสร้างที่ซ้ำซ้อน แต่ก็พร้อมที่จะลงทุนกับคนที่สามารถสร้างการเติบโตได้ แก้ปัญหาที่ยากขึ้นได้ ใช้ AI ได้ เข้าใจธุรกิจ และพาทีมไปข้างหน้าได้

แต่การที่องค์กรลดคน ไม่ได้แปลว่าองค์กรไม่ต้องการคนอีกต่อไปแล้ว แต่หมายถึงว่า องค์กรกำลังเลือกคนมากขึ้น

และเรื่องนี้ไม่ได้เกิดขึ้นแค่กับองค์กรด้วย แต่กำลังเกิดขึ้นกับคนทำงานด้วยเหมือนกัน คนบางกลุ่มรู้สึกว่าหางานยากขึ้น ส่ง Resume ไปหลายที่ก็ไม่มีใครเรียกซักที แต่อีกกลุ่มหนึ่งกลับถูก Recruitment Agency ติดต่อแทบทุกสัปดาห์ มีข้อเสนอใหม่เข้ามาเรื่อย ๆ ไม่ต้องเป็นฝ่ายวิ่งหางานเลย เพราะงานและโอกาสวิ่งเข้าหาเอง

คำถามเลยไม่ใช่เรื่องตลาดแรงงานดีหรือไม่ดี แต่คือตลาดกำลังต้องการคนแบบไหน

นี่คือการเปลี่ยนแปลงอีกครั้งตลาดแรงงาน แต่ก่อนประสบการณ์และอายุงานอาจเป็นปัจจัยสำคัญ แต่วันนี้หลายองค์กรเริ่มถามคำถามอีกแบบ

คนคนนี้สร้างผลลัพธ์อะไรให้องค์กรได้บ้าง
เรียนรู้เร็วแค่ไหน
ปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลงได้หรือเปล่า
ทำงานร่วมกับ AI ได้แค่ไหน
พัฒนาคนอื่นได้ใช่มั้ย
เข้าใจธุรกิจมากพอที่จะสร้างมูลค่าเพิ่มได้ใช่หรือเปล่า

สิ่งที่องค์กรซื้อไม่ใช่เวลาทำงาน แต่คือคุณค่าที่คนคนนั้นสร้างได้ครับ

เรื่องที่ผู้บริหารควรถามวันนี้ จะไม่ใช่แค่เราจะลดคนตรงไหน แต่ต้องถามต่อด้วยว่า เรากำลังลดงาน หรือกำลังลดความสามารถขององค์กรกันแน่

การลดต้นทุนเป็นเรื่องสำคัญก็จริงครับ แต่ถ้าลดผิดจุด จนคนที่เหลือต้องแบกงานมากขึ้น คนเก่งกลายเป็นคนแบก และความสามารถในการแข่งขันลดลง ต้นทุนที่ประหยัดได้ในวันนี้ จะกลายเป็นต้นทุนที่แพงกว่าเดิมในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า

ส่วนคนทำงานเองก็ต้องถามตัวเองเหมือนกันว่า ถ้าวันนี้ตลาดกำลังคัดเลือกคนเข้มข้นกว่าเดิม เรากำลังเป็นคนที่องค์กรจำเป็นต้องรักษาไว้ หรือเป็นคนที่องค์กรหาใครมาแทนก็ได้

ผมไม่ได้พูดเรื่องนี้เพื่อให้ทุกคนกังวลนะครับ แต่อยากให้มองความจริงของตลาดแรงงานวันนี้ให้ชัดขึ้น ข่าวลดคนมีมาเรื่อย ๆ ไม่ได้แปลว่าคนเก่งจะหางานไม่ได้ และการเห็นหลายบริษัทประกาศรับคนจำนวนมาก ก็ไม่ได้แปลว่าทุกคนจะหางานได้ง่ายเหมือนกัน

ทั้งสองเรื่องเกิดขึ้นพร้อมกัน เพราะตลาดแรงงานไม่ได้กำลังขาดคน แต่กำลังขาดคนที่สามารถสร้างคุณค่าได้ในบริบทใหม่ของธุรกิจ

นี่เป็นเหตุผลว่าทำไม วันนี้องค์กรหนึ่งกำลังลดคน แต่อีกองค์กรกำลังแย่งคน ทั้งที่อยู่ในตลาดเดียวกัน เพราะสิ่งที่ทั้งสององค์กรกำลังมองหา ไม่ใช่จำนวนคนที่เท่ากัน แต่คือ คุณค่าที่แต่ละคนสามารถสร้างให้กับธุรกิจได้